لماذا تتحول سنغافورة إلى مركز للأعمال الخيرية في آسيا
قد تقضي الأسرة سنوات في تحديد الأهداف التي ترغب في تحقيقها من خلال أنشطتها الخيرية، إلا أن اختيار الولاية القضائية يمكن أن يحدد ما إذا كانت تلك الطموحات ستتحول إلى مؤسسة راسخة أم إلى سلسلة من المنح العابرة للحدود التي تنطوي على صعوبات. تحتاج المؤسسة إلى حوكمة قادرة على الصمود في وجه تغير الأجيال، ومستشارين يفهمون كل من الثروة والأنشطة الخيرية، وبيئة قانونية يدرك فيها المانحون ومجالس الإدارة والمستفيدون ما يُتوقع منهم.
يتزايد اختيار سنغافورة لتولي هذا الدور.
كان لدى هذه المدينة-الدولة أكثر من 2,000 مكتب إدارة ثروات عائلية فردية بحلول نهاية عام 2024، إلى جانب أكثر من 2,400 مؤسسة خيرية مسجلة وأكثر من 400 مؤسسة وصندوق استئماني مسجلين لدى مفوض الشؤون الخيرية. ولا تعني هذه الأرقام أن كل مكتب عائلي قد أنشأ مؤسسة خيرية، لكنها تكشف عن البنية التحتية المحيطة: فالبنوك الخاصة والمحامون والمتخصصون في الشؤون الضريبية ومستشارو التأثير ومنظمات تقديم المنح تقدم خدماتها بالفعل لمجموعة مركزة من الثروات القادرة على التنقل دوليًا.
بالنسبة للعائلات التي تمتد أصولها وأعمالها وأنشطتها الخيرية عبر أنحاء آسيا، توفر سنغافورة خيارًا أكثر عملية من مجرد عنوان رفيع المستوى لممارسة الأعمال الخيرية. فهي توفر مكانًا يمكن للعائلة من خلاله إدارة استثماراتها وتخطيطها للخلافة وأعمالها الخيرية ضمن نظام بيئي احترافي واحد، مع الاستمرار في توجيه رأس المال عبر الحدود.
هذا القرار ليس بالضرورة الخيار الصحيح لكل متبرع. فقد أصبحت متطلبات الإبلاغ في سنغافورة أكثر صرامة، والمزايا الضريبية مشروطة، كما أن إنشاء مؤسسة محلية لا يغني عن الحاجة إلى فهم قوانين كل بلد ستُقدم فيه المنح. وتكمن ميزتها في جعل العمل الخيري المعقد قابلاً للإدارة، لا في جعله سهلاً.
يُعد الاستقرار أمراً مهماً عندما يُقصد من المؤسسة أن تدوم لفترة أطول من عمر مؤسسها
عادةً ما تُصمم المؤسسات الخيرية بحيث تكون مدة بقائها أطول من المشاريع التجارية العادية. فقد تحتفظ بأصولها لعقود من الزمن، وتقطع التزامات تمتد عبر عدة أجيال، وتستمر في العمل حتى بعد أن يصبح المانح الأصلي غير قادر على توجيهها.
وهذا ما يجعل القدرة على التنبؤ بالوضع السياسي والقانوني أمراً ذا أهمية تجارية. فالجهات المانحة تحتاج إلى الثقة في أن العقود ستكون قابلة للتنفيذ، وأن القواعد الخيرية ستظل واضحة، وأن الأصول لن تتعرض لتدخل سياسي مفاجئ. ويجب على مجالس الإدارة أن تفهم واجباتها، في حين يجب أن يكون مقدمو الخدمات المحترفون قادرين على تقديم المشورة دون الحاجة إلى التخمين بشأن الكيفية التي ستتغير بها البيئة التنظيمية من عام إلى آخر.
ولذلك، غالبًا ما تُقارن جاذبية سنغافورة بجاذبية سويسرا. فكلاهما مركزان ماليان دوليان صغيران يرتبطان بالاستقرار السياسي والمؤسسات الراسخة ودرجة عالية نسبيًا من الثقة في النظام القانوني. وتتميز سنغافورة أيضًا بقربها الجغرافي من البلدان التي تعمل فيها العديد من الشركات الآسيوية، فضلاً عن قربها من التحديات الاجتماعية والبيئية التي ترغب هذه الشركات في معالجتها.
وهذا القرب ليس مجرد أمر رمزي. فالأسرة التي تدعم التعليم في إندونيسيا، أو الرعاية الصحية في الهند، أو التكيف مع تغير المناخ في جميع أنحاء جنوب شرق آسيا، تستفيد من المستشارين والمؤسسات والمنظمات الإقليمية التي تعمل في مناطق زمنية مماثلة، والتي غالبًا ما تكون على دراية مباشرة بعمليات التنفيذ المحلية.
بالنسبة للمانحين الذين اعتادوا إدارة أعمالهم الآسيوية من سنغافورة، فإن نقل الأنشطة الخيرية للعائلة إلى هناك قد يبدو لهم أقل شبهاً بالانتقال إلى مكان جديد، بل أشبه بتمديد لقاعدة قائمة بالفعل.
تُشكّل مكاتب إدارة الثروات العائلية مسارًا طبيعيًّا للانخراط في العطاء المنظم
لا ينبغي الخلط بين مكتب إدارة الثروات العائلية والمؤسسة الخيرية. فمكتب إدارة الثروات العائلية يتولى إدارة الأصول الخاصة، والحوكمة، وإعداد التقارير، والشؤون العائلية الأخرى؛ أما المؤسسة الخيرية أو المنظمة الخيرية المانحة، فتسعى إلى تحقيق أهداف خيرية محددة.
لكن في الواقع، غالبًا ما يوفر مكتب إدارة شؤون العائلة البنية التحتية التي تنطلق منها الأنشطة الخيرية. فهو على دراية مسبقة بثروة العائلة، وكياناتها الاستثمارية، وخطط الخلافة، وعملية اتخاذ القرار. ويمكنه التنسيق بين المحامين ومديري الاستثمار والمستشارين الضريبيين، ثم المساعدة في إنشاء نظام حوكمة منفصل لرأس المال المخصص للأعمال الخيرية.
وقد عملت سنغافورة بشكل متعمد على تعزيز هذه الصلة. فسياساتها المتعلقة بمكاتب إدارة الثروات العائلية تشجع الشركات على إرساء وجود ملموس محلي من خلال الاستعانة بمتخصصين في مجال الاستثمار، والإنفاق التجاري، وتوظيف جزء من رأس مالها داخل سنغافورة. كما أصبحت الأنشطة الخيرية بشكل متزايد عنصراً آخر في هذا النظام البيئي.
بالنسبة لرائد الأعمال من الجيل الأول، يمكن أن يؤدي ذلك إلى جعل عملية التبرع أكثر منهجية. فالتبرعات التي كانت تُعتمد في السابق على أساس فردي يمكن تنظيمها في إطار مهمة محددة وميزانية سنوية وعملية تقييم للمنح. أما بالنسبة للجيل التالي، فيمكن للمؤسسة أن تخلق مجالًا شرعيًّا للمسؤولية يتعلم من خلاله أفراد العائلة مبادئ الحوكمة، ويقومون بتقييم الأدلة، ويعملون معًا دون أن يُمنحوا سيطرة فورية على الأصول التجارية.
وتكمن الفائدة في الحفاظ على الحدود المؤسسية. فلا ينبغي أن تتحول المؤسسة إلى حساب عائلي غير رسمي أو آلية لدعم المشاريع لمجرد ارتباطها بأصدقاء. ويجب أن تكون الأغراض الخيرية ومسؤوليات مجلس الإدارة وإجراءات معالجة تضارب المصالح واضحة بما يكفي لتجاوز الخلافات داخل الأسرة.
يُقر نظام أكثر مرونة بالاختلافات بين الجهات المانحة والمؤسسات الخيرية العامة
تُميّز سنغافورة بين الجهات المانحة الخاصة والجمعيات الخيرية التقليدية التي تجمع التبرعات من الجمهور.
قد تعتمد المؤسسة الخيرية الموجهة للجمهور على حملات جمع التبرعات والمتطوعين والثقة الواسعة التي تحظى بها في المجتمع. أما المؤسسة العائلية أو المؤسسة التابعة لشركة ما، فمن المرجح أن يتم تمويلها من الثروة الخاصة وأن تقوم بتوزيع المنح بدلاً من طلب التبرعات. وإخضاع كلا النوعين لنفس المتطلبات بالضبط لن يؤدي بالضرورة إلى تحسين المساءلة.
وبالتالي، يمكن للجهات المانحة المؤهلة أن تعمل في إطار نظام رقابي أقل صرامة يديره مفوض المؤسسات الخيرية. وقد يتم الإعفاء من بعض المتطلبات التي تقل أهميتها بالنسبة للجهات المانحة الممولة من القطاع الخاص، مع استمرار خضوع المنظمة لمعايير الحوكمة وتقديم التقارير ومتطلبات الأغراض الخيرية.
ويُعد هذا الأمر جذابًا لأنه يقلل من العقبات الإدارية غير الضرورية دون اعتبار الأعمال الخيرية الخاصة غير خاضعة للتنظيم. ويحصل المانحون على هيكل رسمي، ولكنه مصمم مع مراعاة النموذج التشغيلي لمؤسسة مانحة.
“لا ينبغي تفسير مصطلح ”نهج أكثر مرونة» على أنه سرية أو غياب للرقابة. فقد عززت سنغافورة الرقابة على هياكل الثروة في أعقاب قضايا جرائم مالية حظيت بتغطية إعلامية واسعة، وتواجه مكاتب إدارة الثروات العائلية توقعات أكثر صرامة فيما يتعلق بمصدر الثروة والملكية الفعلية والجوهر المهني.
قد يعتبر المحسنون الجادون ذلك ميزة. فالمؤسسة التي يُتوقع أن تدوم يجب أن تكون قادرة على إثبات مصدر أموالها، ومن يتحكم فيها، وكيفية اتخاذ القرارات فيها. وقد يؤدي الضعف في إجراءات العناية الواجبة إلى تسريع عملية التأسيس على المدى القصير، بينما يتسبب في مشاكل مصرفية وسمعة وخلافة في وقت لاحق.
الحوافز الضريبية مفيدة، لكنها ليست كل شيء
تدعم سنغافورة التبرعات الخيرية المحلية من خلال خصم ضريبي بنسبة 250 في المائة على التبرعات المؤهلة المقدمة إلى المؤسسات ذات الطابع العام المعتمدة. وقد تم تمديد هذا الخصم حتى نهاية عام 2029.
هذا إجراء سخي، لكنه ينطبق على التبرعات المؤهلة التي تخدم المجتمع المحلي، وليس على كل تبرع يُقدم إلى أي منظمة. ولا تحصل المؤسسة الخيرية المسجلة تلقائيًا على صفة «مؤسسة ذات طابع عام»، لذا يجب على المتبرعين التأكد من استيفاء الشروط قبل افتراض أن التبرع سيخضع للخصم الضريبي.
أما الإجراء الأكثر تميزًا للعائلات ذات التوجه الدولي فهو «برنامج الحوافز الضريبية للأعمال الخيرية لمكاتب إدارة الثروات العائلية»، الذي دخل حيز التنفيذ في عام 2024. يمكن للمتبرع المؤهل المرتبط بمكتب عائلي واحد مؤهل المطالبة بخصم بنسبة 100 في المائة على التبرعات الخارجية المعتمدة التي يتم تقديمها من خلال وسيط محلي مؤهل، بحد أقصى يبلغ 40 في المائة من الدخل القانوني في سنغافورة، مع مراعاة شروط أخرى.
يعالج هذا البرنامج مشكلة حقيقية. فحوافز التبرع التقليدية غالبًا ما تفضل القضايا المحلية، حتى عندما تكون أولويات الأسرة الخيرية إقليمية. ويقر نموذج سنغافورة بأن مكتب إدارة الثروات العائلية الذي يتخذ من البلاد مقرًا له قد يرغب في دعم الأنشطة في أماكن أخرى من آسيا، مع الحفاظ في الوقت نفسه على آليات المراجعة وإعداد التقارير المناسبة من خلال وسيط في سنغافورة.
لا يزال ينبغي أن تأتي المسائل الضريبية في المرتبة الثانية بعد الاستراتيجية. فقيمة الخصم الضريبي تكون محدودة إذا كان دخل المتبرع الخاضع للضريبة غير كافٍ، أو إذا كان المستفيد المقصود غير مؤهل، أو إذا كانت المؤسسة مسجلة في سنغافورة رغم أن إدارتها وأنشطتها تتمركز في مكان آخر.
السؤال الصحيح ليس: “ما حجم الخصم؟”، بل: “هل ستظل سنغافورة أفضل قاعدة عمليات بدون هذا الخصم؟”. وعندما تكون الإجابة «نعم»، فإن هذا الحافز يعزز الجدوى الاقتصادية لهيكل متماسك بالفعل.
توفر سنغافورة فرصًا للوصول إلى سوق العمل الخيري الناشئ
تضم آسيا نسبة كبيرة من سكان العالم، ومن النمو الاقتصادي، ومن المخاطر البيئية، لكن البنية التحتية للأعمال الخيرية فيها لا تزال متفاوتة. ففي حين تتمتع بعض الدول بقطاعات خيرية متطورة، تعاني دول أخرى من نقص في البيانات، أو هياكل قانونية غير مألوفة، أو قيود على التمويل الأجنبي.
وقد نجحت سنغافورة في ترسيخ مكانتها كوسيط بين رأس المال العالمي وهذه الاحتياجات الإقليمية.
يجمع «تحالف آسيا للأعمال الخيرية» (Philanthropy Asia Alliance)، بدعم من مؤسسة تيماسيك تراست (Temasek Trust)، بين مكاتب إدارة الثروات العائلية والمؤسسات الخيرية والشركات والمؤسسات العامة والمنظمات المتخصصة. وقد استقطبت قمته لعام 2025 أكثر من 1,100 مشارك من 27 دولة، في حين سعت شبكته الأوسع نطاقاً إلى توجيه الاستثمارات نحو قضايا المناخ والصحة والتنمية الشاملة.
وهذا أمر مهم لأن العمل الخيري الإقليمي الفعال يتطلب أكثر من مجرد القدرة على تحويل الأموال. فالمانحون بحاجة إلى مشاريع ذات مصداقية، وشركاء محليين، وإجراءات العناية الواجبة، ووسائل قياس الأداء، وطريقة للتعلم من الآخرين الذين يمولون أعمالاً مماثلة. وقد تستغرق الأسرة التي تنشئ مؤسسةً بمفردها سنوات عديدة لتطوير تلك القدرات.
إن وجود نظام بيئي قوي لا يضمن الحصول على منحة قوية، بل يجعل العثور على الخبرات أمراً أسهل.
لا يزال يتعين على الأسر أن تسأل عن الجهة التي صممت البرنامج التدخلي، وعما إذا كانت المجتمعات المحلية قد شاركت فيه، وكيفية إدارة الجهة المستفيدة، وما هي الأدلة التي تدعم الطريقة المقترحة. وتكمن ميزة سنغافورة في وجود عدد كبير من المنظمات القادرة على المساعدة في الإجابة عن هذه الأسئلة.
تتجه الأعمال الخيرية نحو أن تصبح أشبه بالاستثمار
لقد بنى العديد من أصحاب الثروات الآسيويين ثرواتهم من خلال الأعمال التجارية والاستثمار، مما يجعلهم أقل ميلاً إلى النظر إلى العمل الخيري على أنه مجرد توزيع سلبي للمنح السنوية.
قد يرغبون في دعم مؤسسة اجتماعية، أو توفير رأس مال تحفيزي لتكنولوجيا متعلقة بالمناخ، أو ضمان جزء من جولة تمويل، أو تحمل المخاطر في المراحل المبكرة حتى يتسنى للمستثمرين التجاريين المشاركة في وقت لاحق. وتقع هذه الأساليب في منتصف الطريق بين تقديم المنح التقليدية والاستثمار وفقًا لأسعار السوق.
تُعد سنغافورة ملائمة بشكل خاص لهذا التداخل، حيث يتواجد قطاع العمل الخيري فيها جنبًا إلى جنب مع صناعة ضخمة لإدارة الثروات والاستثمار والخدمات المالية. ويمكن للمستشارين مساعدة العائلات على التمييز بين المنح، والاستثمارات التساهلية، والضمانات، والاستثمارات ذات الأثر التقليدية، بدلاً من حصر كل مشروع في إطار هيكلي واحد.
ويُعد التمويل المختلط عنصراً أساسياً في هذا المقترح. فالموارد العامة أو الخيرية يمكنها تحمل المخاطر التي لا يقبلها المستثمرون التجاريون في البداية، مما يساعد المشروع على بناء سجل إنجازات أو تحسين جدواه الاقتصادية. وفي حال نجاح المشروع، قد يؤدي التزام خيري صغير نسبياً إلى حشد موارد مالية خاصة أكبر.
هذا النموذج جذاب، لكن لا ينبغي إضفاء صبغة رومانسية عليه. فقد يؤدي التعقيد إلى ارتفاع الرسوم، وإطالة أمد المفاوضات، ويجعل من الصعب تحديد المستثمر الذي أحدث التأثير المطلوب. فهناك بعض المشكلات الاجتماعية التي تحتاج إلى منح مالية لعدم وجود نموذج إيرادات موثوق به، في حين أن مشكلات أخرى قد تكون قابلة للاستثمار دون الحاجة إلى دعم خيري.
ينبغي أن تبدأ المؤسسة بتحديد النتيجة الاجتماعية أولاً، ثم تختار أداة التمويل المناسبة، لا أن تبدأ بهيكل شائع وتبحث عن قضية تتناسب معه.
يمكن لسنغافورة أن تربط بين مصداقيتها المحلية ونفوذها الإقليمي
ليس على أي شركة أن تختار بين دعم سنغافورة والتوسع في جميع أنحاء آسيا.
يمكن أن تساعد التبرعات المحلية المؤسسة على بناء علاقات محلية، وفهم النظام التنظيمي، وإثبات مساهمتها في المجتمع الذي تتخذ منه مقراً لها. ومن ثم، يمكن للمنح الإقليمية أن تتناول الأولويات المرتبطة بتاريخ العائلة، أو نطاق أعمالها، أو مصالحها على المدى الطويل.
يمكن أن يكون هذا المزيج مفيدًا بشكل خاص للعائلات التي تتنقل بين البلدان، والتي لم يعد أفرادها يقيمون في بلد واحد. وتوفر سنغافورة مركزًا مؤسسيًّا محايدًا، في حين يمكن أن يظل عمل المؤسسة متنوعًا جغرافيًّا.
ومع ذلك، تتطلب المنح العابرة للحدود إجراء تحليل خاص بكل بلد على حدة. ويجب على المؤسسة أن تتأكد مما إذا كان التمويل الأجنبي مسموحًا به، وما إذا كان بإمكان المستفيد الحصول عليه، وما هي متطلبات الإبلاغ اللازمة، وما إذا كانت المنحة قد تنطوي على عواقب ضريبية أو تنظيمية لأي من الطرفين.
كما أن فحص العقوبات، وإجراءات مكافحة غسل الأموال، ومنع تمويل الإرهاب أمور أساسية أيضًا، لا سيما عندما تُوجه المنح إلى مناطق هشة أو متأثرة بالنزاعات. ولا تعفي النوايا الخيرية أي تحويل من الخضوع للوائح المالية.
يمكن لهيئة مقرها سنغافورة أن تنسق هذا العمل. لكنها لا يمكن أن تحل محل المعرفة القانونية والتشغيلية المحلية.
الأمور التي يجب على العائلات اتخاذ قرار بشأنها قبل التأسيس
القرار الأول يتعلق بالغرض. يجب على الأسرة تحديد المشكلة التي ترغب في معالجتها، والمجال الجغرافي، والمدة المقررة، وما إذا كانت المؤسسة ستقدم منحًا، أو تدير برامج، أو تستثمر من أجل إحداث تأثير، أو تجمع بين هذه الأنشطة.
والثاني هو مسألة السيطرة. يجب على المؤسس أن يقرر أي الصلاحيات ستبقى في يد أفراد العائلة، وأيها ستنتمي إلى مجلس إدارة مستقل، وكيف ستشارك الجيل القادم. فقد تواجه المؤسسة التي صُممت بالكامل وفقًا لتفضيلات فرد واحد صعوبات بعد وفاة ذلك الشخص أو فقدانه لأهليته.
والعامل الثالث هو رأس المال. يجب على الأسرة أن تقرر ما إذا كانت ستساهم بهبة دائمة، أو ستقدم تبرعات سنوية منتظمة، أو ستمول المؤسسة وفقًا لفرص محددة. ويؤثر هذا الاختيار على استراتيجية الاستثمار، وتعيين الموظفين، وقدرة المنظمة على الدخول في التزامات طويلة الأجل.
والرابع هو التكاليف التشغيلية. فقد تحتاج مؤسسة موثوقة في سنغافورة إلى أعضاء مجلس إدارة محليين، وإدارة محترفة، وخدمات محاسبة وتدقيق، وإجراءات العناية الواجبة المتعلقة بالمنح، وإعداد التقارير. وينبغي على العائلات تخصيص ميزانية لهذه التكاليف بدلاً من الافتراض بأن هذه الآلية الخيرية ستكون غير مكلفة لمجرد أنها لا تهدف إلى الربح.
خامساً، العلاقة مع مكتب إدارة الثروات العائلية. يمكن تقاسم الموظفين في بعض الظروف، لكن يجب توزيع التكاليف والقرارات والسجلات بشكل واضح. ولا ينبغي أن يصبح من الصعب التمييز بين إدارة الاستثمارات وإدارة الشؤون الخيرية.
وأخيرًا، تحتاج المؤسسة العائلية إلى آلية للانسحاب أو التكيف. فقد تصبح المهمة الأصلية عديمة الجدوى، أو يتبين أن أحد البرامج غير فعال، أو قد تكون للأجيال القادمة معارف وأولويات مختلفة. وينبغي أن تسمح الوثائق التأسيسية بإجراء تغييرات مسؤولة دون أن يؤدي ذلك إلى إفراغ الغرض الخيري من معناه.
عندما لا تكون سنغافورة هي الحل المناسب
تكون حجة سنغافورة أقل إقناعًا عندما لا تربط العائلة صلة حقيقية بآسيا، أو عندما تُمنح جميع المنح في ولاية قضائية بعيدة، أو عندما يظل صانعو القرار وموظفو المؤسسة موجودين بالكامل في مكان آخر.
في هذه الحالة، يمكن لسنغافورة إضافة كيان قانوني آخر، وعلاقة مصرفية، ومستوى إضافي من الإبلاغ دون أن يؤدي ذلك إلى تحسين سير العمل. وقد يجد المانح الذي يركز حصريًّا على سويسرا أو المملكة المتحدة أو الولايات المتحدة أن المؤسسة المحلية توفر وصولاً أوثق إلى المستفيدين ومعاملة ضريبية أكثر بساطة.
كما قد لا يكون ذلك ضروريًا بالنسبة للعائلات التي لا تزال أنشطتها الخيرية متواضعة. فصندوق التبرعات الذي يوجهه المانح، أو الصندوق الاستئماني الخيري، أو الجهة الوسيطة المعتمدة، يمكنها توفير إدارة احترافية للمنح دون تكبد التكاليف الثابتة المرتبطة بإدارة مؤسسة مستقلة.
لا ينبغي أبدًا الخلط بين المكانة التي يمنحها امتلاك مؤسسة والتأثير الفعلي. ويكون إنشاء هيكل مخصص أمراً مبرراً عندما تحتاج الأسرة إلى الاستمرارية، أو الحوكمة، أو موظفين متخصصين، أو القدرة على الجمع بين عدة طرق للتمويل على مدى فترة زمنية ذات مغزى.
يعكس صعود سنغافورة كمركز للأعمال الخيرية التقاء سوقين: نمو الثروة الخاصة في آسيا، والطلب المتزايد على المؤسسات القادرة على توظيف تلك الثروة بطريقة موثوقة في جميع أنحاء المنطقة. وتدعم سياساتها الضريبية هذه الحركة، لكن الاستقرار والخدمات المهنية وإمكانية الوصول إلى الشركاء هي العوامل التي تفسر جزءًا أكبر من جاذبيتها.
بالنسبة لعائلة تتركز أنشطتها التجارية بالفعل في آسيا، يمكن لهذه المدينة-الدولة أن توفر مقرًّا متماسكًا للمرحلة التالية من إرثها. والميزة الحقيقية لا تكمن في أن عملية التبرع تصبح أبسط، بل في إمكانية تحويل هذا الطموح إلى مؤسسة خاضعة للإدارة تتمتع بفرصة أفضل في البقاء بعد وفاة مؤسسها.
