{"id":891,"date":"2026-08-27T09:06:09","date_gmt":"2026-08-27T09:06:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rotharia.com\/uncategorized\/the-family-office-guide\/"},"modified":"2026-08-27T09:06:09","modified_gmt":"2026-08-27T09:06:09","slug":"le-guide-du-family-office","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/family-offices\/single-family-offices\/the-family-office-guide\/","title":{"rendered":"Le guide du family office : structure, investissements, gouvernance et succession"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-large\">\n<img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1200\" height=\"800\" src=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260827_55befa.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-890\" srcset=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260827_55befa.jpg 1200w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260827_55befa-300x200.jpg 300w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260827_55befa-1024x683.jpg 1024w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260827_55befa-768x512.jpg 768w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260827_55befa-18x12.jpg 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 1200px) 100vw, 1200px\" \/>\n\n<\/figure>\n\n\n<style>body.single-post .cm-featured-image { display: none !important; }<\/style>\n\n<p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un fondateur vend son entreprise et se retrouve soudainement avec plusieurs centaines de millions d'actifs liquides. Une famille d'industriels, dont l'empire s'\u00e9tend sur trois g\u00e9n\u00e9rations, poss\u00e8de des soci\u00e9t\u00e9s d'exploitation, un patrimoine immobilier, des investissements priv\u00e9s et des membres de la famille r\u00e9sidant dans plusieurs pays. Une autre famille a accumul\u00e9 cinq relations bancaires, des fiducies, des soci\u00e9t\u00e9s holding et des engagements sur les march\u00e9s priv\u00e9s, sans qu'une seule personne ait une vue d'ensemble de l'ensemble de son patrimoine.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Chacun peut arriver \u00e0 un stade o\u00f9 les services de la banque priv\u00e9e, les avocats, les experts-comptables et les gestionnaires de portefeuille individuels ne suffisent plus \u00e0 assurer une coordination ad\u00e9quate.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un \u00ab family office \u00bb confie \u00e0 une seule entit\u00e9 la responsabilit\u00e9 de coordonner les investissements de la famille, ses structures de propri\u00e9t\u00e9, ses engagements, sa liquidit\u00e9 et ses principales d\u00e9cisions financi\u00e8res. La part de ce travail r\u00e9alis\u00e9e en interne varie selon les familles. Certaines disposent de leurs propres \u00e9quipes charg\u00e9es des investissements, des finances et des questions juridiques. D\u2019autres s\u2019appuient sur un effectif interne r\u00e9duit et font largement appel \u00e0 des sp\u00e9cialistes externes.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Parmi les 307 family offices interrog\u00e9s dans le cadre du rapport \u00ab UBS Global Family Office Report 2026 \u00bb, les familles participantes disposaient d\u2019un patrimoine net moyen de 2,7 milliards de dollars US et leurs family offices g\u00e9raient en moyenne 1,3 milliard de dollars US. Soixante-huit pour cent d\u2019entre elles recouraient \u00e0 des m\u00e9thodes formelles de mesure de la performance financi\u00e8re et 60% disposaient de comit\u00e9s d\u2019investissement. Seules 35% avaient d\u00e9fini un plan de succession pour le family office lui-m\u00eame.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles peuvent mettre en place des structures d'investissement tr\u00e8s bien organis\u00e9es tout en laissant la propri\u00e9t\u00e9, le pouvoir et la succession entre les mains d'un petit nombre de personnes.<\/span><\/p><h2><span>En quoi consiste exactement l'activit\u00e9 d'un family office ?<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le mandat s'articule g\u00e9n\u00e9ralement autour des actifs et des d\u00e9cisions qui ne peuvent \u00eatre g\u00e9r\u00e9s de mani\u00e8re optimale de mani\u00e8re isol\u00e9e.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gestion des investissements peut inclure l'allocation strat\u00e9gique des actifs, la s\u00e9lection des gestionnaires, les investissements sur les march\u00e9s priv\u00e9s, les op\u00e9rations directes et le suivi de plusieurs banques ou d\u00e9positaires. Les \u00e9quipes financi\u00e8res peuvent se charger de la consolidation des rapports, de la gestion de la tr\u00e9sorerie, du suivi des engagements sur les march\u00e9s priv\u00e9s et de la coordination des emprunts. Les conseillers juridiques et fiscaux interviennent aupr\u00e8s des soci\u00e9t\u00e9s, des trusts, des fondations, des patrimoines immobiliers et des avoirs personnels. Le cabinet peut \u00e9galement s'occuper de la succession, de la gouvernance familiale, des assurances, de la philanthropie et des t\u00e2ches administratives.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un entrepreneur qui vient de vendre son entreprise aura besoin d'un bureau diff\u00e9rent de celui d'une famille qui d\u00e9tient toujours son entreprise en activit\u00e9.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Apr\u00e8s une op\u00e9ration de cession, les t\u00e2ches imm\u00e9diates peuvent porter principalement sur le r\u00e9investissement du produit de la vente, la mise en place d'un syst\u00e8me de reporting, la d\u00e9termination du montant des capitaux \u00e0 maintenir en liquidit\u00e9s et la s\u00e9paration des investissements priv\u00e9s des d\u00e9penses personnelles. Une famille d'entrepreneurs multig\u00e9n\u00e9rationnelle peut consacrer davantage de temps aux questions de propri\u00e9t\u00e9, aux pactes d'actionnaires, aux distributions et \u00e0 la succession.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles internationales doivent r\u00e9pondre \u00e0 une exigence suppl\u00e9mentaire : quelqu'un doit assurer le suivi des d\u00e9cisions prises dans plusieurs juridictions et veiller \u00e0 ce que les conseillers s'appuient sur les m\u00eames \u00e9l\u00e9ments d'information.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le family office n'a pas besoin d'effectuer lui-m\u00eame toutes les t\u00e2ches. Il doit savoir qui est responsable de chacune d'entre elles.<\/span><\/p><h2><span>\u00c0 partir de quand une famille a-t-elle besoin d'un family office ?<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Il n'existe pas de seuil officiel en mati\u00e8re d'actifs. Deloitte cite le chiffre de 100 millions de dollars d'actifs investissables comme r\u00e9f\u00e9rence courante pour d\u00e9terminer si le co\u00fbt d'un family office d\u00e9di\u00e9 peut se justifier. Dans la pratique, deux familles disposant d'un patrimoine net identique peuvent avoir besoin de structures tr\u00e8s diff\u00e9rentes.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une famille d\u00e9tenant 150 millions de dollars am\u00e9ricains par l'interm\u00e9diaire d'un seul d\u00e9positaire et pr\u00e9sentant une structure de propri\u00e9t\u00e9 relativement simple n'aura peut-\u00eatre pas besoin d'une structure autonome. Une autre famille, disposant d'un capital moins important, peut d\u00e9tenir une soci\u00e9t\u00e9 d'exploitation, plusieurs biens immobiliers, des fonds priv\u00e9s et des actifs par l'interm\u00e9diaire de multiples entit\u00e9s juridiques, tandis que ses membres r\u00e9sident dans diff\u00e9rents pays.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La deuxi\u00e8me famille pr\u00e9sente d\u00e9j\u00e0 un probl\u00e8me de coordination. Les signes apparaissent g\u00e9n\u00e9ralement dans des questions courantes :<\/span><\/p><ul data-spread=\"false\"><li><span>\u00c0 combien s'\u00e9l\u00e8ve le patrimoine total de la famille ?<br><br><\/span><\/li><li><span>Quelle entit\u00e9 ou quelle personne physique est propri\u00e9taire de chaque actif ?<br><br><\/span><\/li><li><span>Quel montant pourrait \u00eatre mis \u00e0 disposition dans un d\u00e9lai de 30, 90 ou 365 jours ?<br><br><\/span><\/li><li><span>Quel est le montant des capitaux engag\u00e9s dans des fonds mais non encore appel\u00e9s ?<br><br><\/span><\/li><li><span>Quels sont les actifs donn\u00e9s en garantie des emprunts ?<br><br><\/span><\/li><li><span>Que fait concr\u00e8tement chaque banque pour la famille ?<br><br><\/span><\/li><li><span>Qui est habilit\u00e9 \u00e0 approuver un investissement, une distribution ou un paiement ?<br><br><\/span><\/li><li><span>Qui prendra le relais si la personne qui coordonne actuellement l'ensemble des op\u00e9rations n'est plus en mesure de le faire ?<\/span><\/li><\/ul><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles n'ont pas n\u00e9cessairement besoin de cr\u00e9er un \u00ab family office \u00bb lorsque ces questions se posent. Elles ont toutefois besoin d'une personne disposant d'une autorit\u00e9 et d'informations suffisantes pour y r\u00e9pondre.<\/span><\/p><h2><span>Family office individuel, family office collectif ou hybride ?<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une famille qui doit d\u00e9cider comment g\u00e9rer son patrimoine dispose g\u00e9n\u00e9ralement de trois grandes options.<\/span><\/p><h3><span>Un \u00ab family office \u00bb unique est une solution viable lorsque le contr\u00f4le justifie la mise en place d\u2019une infrastructure<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un \u00ab family office \u00bb d\u00e9di\u00e9 \u00e0 une seule famille est au service de celle-ci et peut \u00eatre organis\u00e9 en fonction de ses investissements, de ses exigences en mati\u00e8re de reporting, de ses attentes en mati\u00e8re de confidentialit\u00e9 et de ses modalit\u00e9s de prise de d\u00e9cision.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Cela devient d\u2019autant plus pertinent lorsque la famille a besoin d\u2019une expertise interne permanente plut\u00f4t que de conseils ponctuels. Les portefeuilles priv\u00e9s importants, les investissements directs, l\u2019actionnariat actif dans des entreprises, la pr\u00e9sence de plusieurs g\u00e9n\u00e9rations et la prise fr\u00e9quente de d\u00e9cisions financi\u00e8res peuvent tous g\u00e9n\u00e9rer une charge de travail suffisante pour une \u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La famille contr\u00f4le \u00e9galement le recrutement, les technologies et le choix des prestataires externes. Ce contr\u00f4le a un co\u00fbt. Il faut embaucher et fid\u00e9liser le personnel. Les syst\u00e8mes d\u2019investissement, la comptabilit\u00e9, la s\u00e9curit\u00e9 des donn\u00e9es et l\u2019administration doivent continuer \u00e0 fonctionner m\u00eame lorsque des employ\u00e9s quittent l\u2019entreprise. La famille se retrouve \u00e9galement charg\u00e9e de diriger une autre organisation, avec tout ce que cela implique en termes de budgets, de questions li\u00e9es \u00e0 l\u2019emploi et de probl\u00e8mes de succession.<\/span><\/p><h3><span>Un \u00ab multi-family office \u00bb partage l'infrastructure<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un \u00ab multi-family office \u00bb fournit des services \u00e0 plusieurs familles. Cela permet \u00e0 ces derni\u00e8res de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un suivi de leurs investissements, de rapports d\u2019activit\u00e9, d\u2019un accompagnement en mati\u00e8re de gouvernance et d\u2019un acc\u00e8s \u00e0 des sp\u00e9cialistes, sans avoir \u00e0 disposer en interne d\u2019un effectif \u00e9quivalent. Pour les familles qui ont besoin de services allant au-del\u00e0 de la banque priv\u00e9e, mais qui n\u2019ont pas besoin d\u2019une grande \u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e, cette solution peut s\u2019av\u00e9rer \u00e9conomiquement int\u00e9ressante.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles devraient s'informer sur le mode de r\u00e9mun\u00e9ration de la soci\u00e9t\u00e9. Certains multi-family offices sont ind\u00e9pendants. D'autres appartiennent \u00e0 des banques, \u00e0 des gestionnaires d'actifs ou \u00e0 des groupes financiers. Une famille doit savoir si le conseiller est libre de choisir parmi des \u00e9tablissements concurrents, si les produits d'investissement g\u00e9n\u00e8rent des revenus suppl\u00e9mentaires et quelle est la place occup\u00e9e par la conservation des titres, les activit\u00e9s de pr\u00eat et la gestion des investissements au sein de la relation commerciale.<\/span><\/p><h3><span>Un mod\u00e8le hybride maintient le r\u00f4le de coordination en interne<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>De nombreuses familles disposent d'un petit service interne et confient \u00e0 des prestataires externes les t\u00e2ches qui ne justifient pas l'embauche de personnel permanent. Un directeur g\u00e9n\u00e9ral ou un directeur financier interne peut se charger de coordonner les investissements, les relations avec les banques, l'\u00e9tablissement des rapports et les d\u00e9cisions familiales, tandis que des avocats, des fiscalistes, des administrateurs fiduciaires et des gestionnaires d'actifs externes apportent leur expertise sp\u00e9cialis\u00e9e.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Pour de nombreuses familles, cela suffit. La question d\u00e9terminante ne porte pas tant sur le nombre de collaborateurs que sur la localisation de la m\u00e9moire institutionnelle. Si tous les professionnels sont externes et que chacun ne voit qu\u2019une partie de la famille, le dirigeant risque de rester la seule personne \u00e0 comprendre comment les diff\u00e9rentes parties s\u2019articulent entre elles.<\/span><\/p><h2><span>Combien co\u00fbte un family office ?<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un family office d\u00e9di\u00e9 \u00e0 une seule famille s'apparente davantage \u00e0 une entreprise qu'\u00e0 un mandat d'investissement. Son co\u00fbt d\u00e9pend du personnel et des infrastructures que la famille d\u00e9cide de maintenir.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Deloitte cite une \u00e9tude indiquant que le co\u00fbt d'exploitation moyen \u00e9quivaut \u00e0 environ 0,411 TP3T des actifs sous gestion pour un \u00e9chantillon de 187 family offices. Pour un patrimoine de 250 millions de dollars, cela repr\u00e9senterait des co\u00fbts d'exploitation annuels sup\u00e9rieurs \u00e0 1 million de dollars. Ce chiffre doit \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme une valeur de r\u00e9f\u00e9rence plut\u00f4t que comme un tarif fixe : un family office g\u00e9rant des investissements directs et employant une \u00e9quipe interne importante co\u00fbtera plus cher qu'un autre qui externalise la plupart des t\u00e2ches sp\u00e9cialis\u00e9es.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les frais de personnel repr\u00e9sentent g\u00e9n\u00e9ralement la plus grande partie du budget. S'y ajoutent les d\u00e9penses li\u00e9es \u00e0 la technologie, \u00e0 la comptabilit\u00e9, aux formalit\u00e9s fiscales et juridiques, \u00e0 la cybers\u00e9curit\u00e9, \u00e0 la recherche en mati\u00e8re d'investissement et \u00e0 l'administration.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le co\u00fbt devrait donc influencer le mod\u00e8le de fonctionnement. Une famille qui a besoin d\u2019un directeur des investissements, d\u2019un contr\u00f4leur de gestion et de plusieurs professionnels de l\u2019investissement tout au long de l\u2019ann\u00e9e peut avoir de bonnes raisons de les employer. En revanche, un sp\u00e9cialiste n\u00e9cessaire pour deux op\u00e9rations par an n\u2019a probablement pas sa place au sein du bureau.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La structure la moins co\u00fbteuse n'est pas non plus automatiquement la meilleure. Si l'externalisation fait qu'il n'y a plus personne de responsable pour ce poste combin\u00e9, la famille peut certes r\u00e9aliser des \u00e9conomies sur les salaires, mais cela risque d'entra\u00eener des doublons, des lacunes dans la circulation de l'information et un manque de contr\u00f4le ailleurs.<\/span><\/p><h2><span>G\u00e9rer le bilan familial<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un family office ne peut pas \u00e9valuer la situation financi\u00e8re d'une famille en se basant uniquement sur ses actifs bancaires. Le bilan peut inclure une soci\u00e9t\u00e9 d'exploitation, des participations cot\u00e9es en bourse, des entreprises priv\u00e9es d\u00e9tenues en direct, des fonds de capital-investissement, des biens immobiliers, des liquidit\u00e9s, des fiducies et des fondations, ainsi que des emprunts, des garanties, des engagements fiscaux et des engagements futurs li\u00e9s \u00e0 des fonds.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un titre cot\u00e9 en bourse peut g\u00e9n\u00e9ralement \u00eatre vendu rapidement. Une participation dans une soci\u00e9t\u00e9 priv\u00e9e peut prendre des mois, voire des ann\u00e9es, \u00e0 \u00eatre monnay\u00e9e. Un fonds de capital-investissement peut afficher une valeur nette d'actif importante tout en n\u00e9cessitant encore des apports suppl\u00e9mentaires. Un bien immobilier peut avoir de la valeur, mais \u00eatre d\u00e9j\u00e0 donn\u00e9 en garantie d'une dette. L'entreprise familiale peut repr\u00e9senter la majeure partie du patrimoine de la famille tout en g\u00e9n\u00e9rant les revenus utilis\u00e9s pour financer le reste de la structure.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Rotharia analyse ces risques dans <\/span><strong><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/gestion-de-patrimoine\/strategies-patrimoniales-pour-les-tres-grandes-fortunes\/le-patrimoine-se-perd-generalement-en-dehors-du-portefeuille\/\">C'est g\u00e9n\u00e9ralement en dehors du portefeuille que l'on perd son patrimoine<\/a><\/span><\/strong><span>, y compris les situations dans lesquelles les performances des investissements restent solides alors que la liquidit\u00e9, la structure de propri\u00e9t\u00e9, l'endettement ou la succession entra\u00eenent des pertes dans d'autres domaines.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un bilan consolid\u00e9 doit donc aller au-del\u00e0 des simples \u00e9valuations actuelles. La famille doit \u00e9galement savoir \u00e0 qui appartient chaque actif, quelle dette y est associ\u00e9e, dans quelle mesure il peut \u00eatre vendu facilement et quels sont les besoins de tr\u00e9sorerie futurs d\u00e9j\u00e0 identifi\u00e9s.<\/span><\/p><h2><span>Les investissements doivent \u00eatre \u00e9valu\u00e9s par rapport au patrimoine dont dispose d\u00e9j\u00e0 la famille<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les grands family offices investissent souvent davantage \u00e0 la mani\u00e8re d'institutions que les clients priv\u00e9s classiques.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ils d\u00e9finissent des allocations strat\u00e9giques, s\u00e9lectionnent des gestionnaires externes, font appel \u00e0 des comit\u00e9s d'investissement et investissent de plus en plus directement. UBS a constat\u00e9 que 60% des family offices interrog\u00e9s en 2026 pr\u00e9voyaient de modifier leur allocation strat\u00e9gique d'actifs au cours des 12 mois suivants.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un family office est confront\u00e9 \u00e0 une difficult\u00e9 \u00e0 laquelle les investisseurs institutionnels ne sont pas toujours confront\u00e9s : l'exposition financi\u00e8re la plus importante de la famille peut se situer en dehors du portefeuille.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un fondateur dont la fortune d\u00e9pend encore fortement d'une entreprise technologique peut d\u00e9j\u00e0 \u00eatre suffisamment expos\u00e9 au secteur technologique avant d'investir dans un fonds th\u00e9matique d\u00e9di\u00e9 \u00e0 ce secteur. Une famille propri\u00e9taire de biens immobiliers peut pr\u00e9senter un risque immobilier bien plus important que ne le laisse supposer son portefeuille de titres. Une famille dont la soci\u00e9t\u00e9 d'exploitation r\u00e9alise principalement ses b\u00e9n\u00e9fices en dollars am\u00e9ricains peut souhaiter tenir compte de cette exposition lorsqu'elle d\u00e9termine la r\u00e9partition en devises de ses placements liquides.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le service devrait \u00e9galement examiner globalement les investissements propos\u00e9s par les diff\u00e9rentes banques.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une banque peut constituer un mandat diversifi\u00e9, tandis qu'une autre ach\u00e8te, de son c\u00f4t\u00e9, un grand nombre de ces m\u00eames soci\u00e9t\u00e9s sous-jacentes ou facteurs de march\u00e9. Chaque portefeuille peut para\u00eetre raisonnable pris isol\u00e9ment, mais ce n'est pas le cas lorsque l'on consid\u00e8re l'exposition combin\u00e9e.<\/span><\/p><h2><span>Les march\u00e9s priv\u00e9s compliquent la planification de la liquidit\u00e9<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le capital-investissement, le capital-risque, le cr\u00e9dit priv\u00e9 et les investissements directs s'int\u00e8grent naturellement dans de nombreux portefeuilles de family offices. Les familles peuvent se permettre des p\u00e9riodes de d\u00e9tention longues et, notamment lorsque leur patrimoine provient de l'entrepreneuriat, elles peuvent disposer d'une connaissance sectorielle qui les aide \u00e0 \u00e9valuer les entreprises priv\u00e9es.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le family office doit n\u00e9anmoins axer sa planification sur les engagements plut\u00f4t que sur les seules valorisations actuelles. Un engagement de 10 millions de dollars am\u00e9ricains dans un fonds de capital-investissement ne signifie pas que 10 millions de dollars am\u00e9ricains quittent le compte d\u00e8s le premier jour. Le fonds proc\u00e8de \u00e0 des appels de fonds au fil du temps. Plusieurs gestionnaires peuvent \u00e9mettre des appels de fonds au cours d\u2019une m\u00eame p\u00e9riode, notamment lorsque les march\u00e9s publics sont en baisse et que la vente d\u2019actifs liquides est la moins int\u00e9ressante.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les engagements li\u00e9s au march\u00e9 priv\u00e9 devraient donc \u00eatre int\u00e9gr\u00e9s dans les m\u00eames pr\u00e9visions de tr\u00e9sorerie que les imp\u00f4ts, les distributions aux membres de la famille, les d\u00e9penses immobili\u00e8res et les \u00e9ch\u00e9ances de dette.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les investissements directs exigent un niveau d'implication suppl\u00e9mentaire. L'acquisition d'une participation significative dans une soci\u00e9t\u00e9 priv\u00e9e peut n\u00e9cessiter une v\u00e9rification pr\u00e9alable sur les plans commercial, financier et juridique, des n\u00e9gociations avec les actionnaires, une repr\u00e9sentation au sein du conseil d'administration et un suivi ult\u00e9rieur. Un family office souhaitant se lancer dans l'investissement direct doit d\u00e9terminer s'il dispose de capacit\u00e9s internes suffisantes pour \u00e9valuer ces op\u00e9rations ou s'il devra faire appel \u00e0 des sp\u00e9cialistes externes.<\/span><\/p><h2><span>Le fait de poss\u00e9der plusieurs banques peut permettre une meilleure diversification, mais rendra n\u00e9anmoins la gestion du patrimoine familial plus complexe.<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles internationales ont souvent recours \u00e0 plusieurs banques priv\u00e9es. Elles ont de bonnes raisons de le faire. Une banque peut proposer des services de garde d'actifs et de gestion discr\u00e9tionnaire, une autre des services de cr\u00e9dit, et une troisi\u00e8me l'acc\u00e8s \u00e0 un march\u00e9 sp\u00e9cifique. Les familles peuvent \u00e9galement pr\u00e9f\u00e9rer ne pas d\u00e9pendre d'un seul \u00e9tablissement pour l'ensemble de leurs liquidit\u00e9s, de leurs titres et de leurs cr\u00e9dits.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les probl\u00e8mes commencent lorsque les relations se multiplient sans que les r\u00f4les soient clairement d\u00e9finis. Rotharia\u2019s <\/span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/gestion-de-patrimoine\/patrimoine-transfrontalier\/les-risques-lies-a-la-multiplicite-des-relations-bancaires\/\"><strong><span>Les risques cach\u00e9s li\u00e9s \u00e0 la gestion de plusieurs comptes bancaires<\/span><\/strong><\/a><span> examine les investissements redondants, les actifs donn\u00e9s en garantie, les commissions, les lignes de cr\u00e9dit et la d\u00e9pendance vis-\u00e0-vis des charg\u00e9s de client\u00e8le au sein de plusieurs \u00e9tablissements.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un family office doit savoir quels sont les services fournis par chaque banque et ce qui dispara\u00eetrait si la relation prenait fin. Il doit \u00e9galement disposer d'une vue d'ensemble de l'endettement.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Si trois banques accordent des pr\u00eats garantis par des portefeuilles de titres diff\u00e9rents, chacune d'entre elles peut se montrer satisfaite de ses propres garanties. La famille doit n\u00e9anmoins savoir comment ces trois lignes de cr\u00e9dit se comporteront si les march\u00e9s s'effondraient simultan\u00e9ment.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La liquidit\u00e9 doit \u00eatre \u00e9valu\u00e9e apr\u00e8s prise en compte des actifs donn\u00e9s en garantie, des engagements futurs et des provisions fiscales.<\/span><\/p><h2><span>C'est la propri\u00e9t\u00e9 qui d\u00e9termine qui peut prendre des d\u00e9cisions<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles d\u00e9tiennent souvent leur patrimoine sous diff\u00e9rentes formes juridiques. Une soci\u00e9t\u00e9 peut faire partie d'une structure de holding. Les comptes d'investissement peuvent \u00eatre d\u00e9tenus par des fiducies ou des fondations. Les diff\u00e9rentes branches de la famille peuvent d\u00e9tenir des droits de vote et des droits \u00e9conomiques dans des proportions variables. Les biens immobiliers peuvent rester la propri\u00e9t\u00e9 personnelle des membres de la famille, tandis que les actifs financiers sont d\u00e9tenus ailleurs.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le family office doit tenir \u00e0 jour un tableau pr\u00e9cis de la structure de propri\u00e9t\u00e9 parall\u00e8lement au rapport d\u2019investissement. Cette distinction rev\u00eat une importance cruciale lorsque des d\u00e9cisions doivent \u00eatre prises rapidement. Il peut arriver que la personne habitu\u00e9e \u00e0 prendre les d\u00e9cisions ne d\u00e9tienne pas l\u00e9galement le contr\u00f4le de l\u2019entit\u00e9 propri\u00e9taire de l\u2019actif. Les administrateurs, dirigeants ou autres actionnaires peuvent avoir des responsabilit\u00e9s qui n\u2019apparaissent qu\u2019en cas de cession, de litige, de d\u00e9c\u00e8s ou d\u2019incapacit\u00e9.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles devraient v\u00e9rifier r\u00e9guli\u00e8rement si la mani\u00e8re dont les d\u00e9cisions sont prises dans la pratique correspond toujours aux pouvoirs pr\u00e9vus dans les pactes d'actionnaires, les actes constitutifs des fiducies et les registres de la soci\u00e9t\u00e9.<\/span><\/p><h2><span>La gouvernance familiale commence par les personnes qui d\u00e9tiennent aujourd'hui les actifs<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les questions de gouvernance commencent souvent par les plus jeunes membres de la famille : comment ils doivent \u00eatre form\u00e9s, \u00e0 quel moment ils doivent int\u00e9grer l'entreprise et comment ils devront, \u00e0 terme, participer aux investissements.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les propri\u00e9taires actuels doivent tout d\u2019abord d\u00e9finir leurs propres r\u00e8gles. Qui peut d\u00e9cider de la vente de l\u2019entreprise familiale ? Comment les distributions sont-elles convenues ? Les actionnaires familiaux peuvent-ils c\u00e9der leurs parts \u00e0 des tiers ext\u00e9rieurs \u00e0 la famille ? Quelles d\u00e9cisions rel\u00e8vent des administrateurs et lesquelles restent du ressort des propri\u00e9taires ? Que se passe-t-il lorsqu\u2019une branche souhaite obtenir des liquidit\u00e9s tandis qu\u2019une autre souhaite pr\u00e9server l\u2019entreprise ?<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un conseil de famille ou une charte familiale peut consigner certaines de ces dispositions, mais le nom donn\u00e9 \u00e0 ce m\u00e9canisme importe moins que le fait que chacun sache o\u00f9 r\u00e9side l'autorit\u00e9.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Rotharia aborde la question du s\u00e9quen\u00e7age dans <\/span><strong><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/gestion-de-patrimoine\/strategies-patrimoniales-pour-les-tres-grandes-fortunes\/la-gouvernance-familiale-part-souvent-du-mauvais-pied\/\">La gouvernance familiale commence souvent par le mauvais bout<\/a><\/span><\/strong><span>, qui soutient que les propri\u00e9taires actuels doivent d\u00e9finir les droits de propri\u00e9t\u00e9 et de d\u00e9cision avant de pr\u00e9parer leurs h\u00e9ritiers \u00e0 agir dans le cadre de ces droits.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gouvernance doit \u00e9galement s'\u00e9tendre \u00e0 l'organisme lui-m\u00eame. Un directeur des investissements doit savoir quelles d\u00e9cisions n\u00e9cessitent une autorisation. Le personnel financier doit disposer de pouvoirs de paiement clairement d\u00e9finis. Les gestionnaires externes doivent savoir qui est habilit\u00e9 \u00e0 modifier un mandat.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une petite entreprise peut se contenter de br\u00e8ves directives \u00e9crites. Une grande entreprise peut, quant \u00e0 elle, faire appel \u00e0 des conseils d'administration, \u00e0 des comit\u00e9s d'investissement et \u00e0 des proc\u00e9dures d'approbation formelles.<\/span><\/p><h2><span>La succession implique plusieurs t\u00e2ches diff\u00e9rentes<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le transfert de patrimoine et le transfert du contr\u00f4le ne sont pas une et la m\u00eame chose. La gestion d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 d\u2019exploitation peut \u00eatre confi\u00e9e \u00e0 un directeur g\u00e9n\u00e9ral professionnel, tandis que le contr\u00f4le des droits de vote reste entre les mains des actionnaires familiaux. La propri\u00e9t\u00e9 \u00e9conomique peut, \u00e0 terme, \u00eatre r\u00e9partie entre plusieurs branches. Une fiducie peut g\u00e9rer des actifs pour le compte de b\u00e9n\u00e9ficiaires qui ne prennent pas les d\u00e9cisions au quotidien. Le family office lui-m\u00eame peut avoir besoin d\u2019un nouveau directeur g\u00e9n\u00e9ral bien avant que la propri\u00e9t\u00e9 ne change de mains.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Chaque famille doit d\u00e9cider s\u00e9par\u00e9ment qui se chargera de :<\/span><\/p><ul data-spread=\"false\"><li><span>\u00eatre propri\u00e9taire des actifs ;<br><br><\/span><\/li><li><span>exercer ses droits de vote ;<br><br><\/span><\/li><li><span>diriger des soci\u00e9t\u00e9s d'exploitation ;<br><br><\/span><\/li><li><span>prendre des d\u00e9cisions d'investissement ;<br><br><\/span><\/li><li><span>repr\u00e9senter la famille ;<br><br><\/span><\/li><li><span>diriger le family office.<\/span><\/li><\/ul><p class=\"isSelectedEnd\"><span>L'enqu\u00eate 2026 d'UBS montre tout le chemin qu'il reste \u00e0 parcourir dans ce domaine. Cinquante-sept pour cent des personnes interrog\u00e9es disposaient d\u2019un plan de transmission du patrimoine destin\u00e9 aux membres de leur famille, mais seules 35% avaient pr\u00e9vu un plan de succession pour le family office lui-m\u00eame. Seules 27% avaient mis en place un processus structur\u00e9 pour pr\u00e9parer la prochaine g\u00e9n\u00e9ration \u00e0 assumer ses futures responsabilit\u00e9s.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les h\u00e9ritiers n'ont pas besoin de devenir des gestionnaires d'investissement professionnels simplement parce qu'ils h\u00e9ritent d'un patrimoine. Ils doivent toutefois disposer de connaissances suffisantes en mati\u00e8re de finance et de gouvernance pour comprendre les d\u00e9cisions dont ils seront \u00e0 terme responsables.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le family office peut permettre aux plus jeunes membres de la famille d'acqu\u00e9rir une exp\u00e9rience concr\u00e8te avant le transfert des responsabilit\u00e9s. Les comit\u00e9s d'investissement, les activit\u00e9s philanthropiques, les conseils d'administration et les projets sp\u00e9cifiques peuvent leur permettre d'acqu\u00e9rir de l'exp\u00e9rience sans pour autant leur confier d'embl\u00e9e l'ensemble du bilan.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Il convient de pr\u00e9voir les cas d'incapacit\u00e9 impr\u00e9vue dans le cadre de la succession g\u00e9n\u00e9rationnelle. Un programme de formation de dix ans destin\u00e9 aux h\u00e9ritiers ne permet pas de d\u00e9terminer qui pourra autoriser des paiements ou s'entretenir avec une banque d\u00e8s demain si le titulaire se trouve soudainement dans l'incapacit\u00e9 de le faire.<\/span><\/p><h2><span>Le reporting doit tenir compte de la propri\u00e9t\u00e9, de la liquidit\u00e9 et du risque<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une famille peut recevoir d'excellents rapports de toutes les banques et ne pas pour autant avoir une vision pr\u00e9cise de son patrimoine.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Chaque \u00e9tablissement d\u00e9clare g\u00e9n\u00e9ralement les actifs qu'il d\u00e9tient. Les placements priv\u00e9s peuvent s'appuyer sur des dates d'\u00e9valuation diff\u00e9rentes. Les biens immobiliers peuvent \u00eatre mis \u00e0 jour peu fr\u00e9quemment. Une entit\u00e9 peut \u00e9tablir ses rapports en francs suisses tandis qu'une autre op\u00e8re en dollars am\u00e9ricains. Les conseillers fiscaux et les administrateurs fiduciaires peuvent tenir des registres qui ne sont jamais int\u00e9gr\u00e9s au syst\u00e8me de gestion des placements.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les rapports des family offices devraient relier ces ensembles de donn\u00e9es. En fonction de la structure de la famille, il peut s\u2019av\u00e9rer n\u00e9cessaire d\u2019y faire appara\u00eetre la r\u00e9partition du capital par entit\u00e9, les actifs liquides et illiquides, l\u2019exposition aux investissements, l\u2019endettement, les garanties donn\u00e9es en nantissement, les engagements sur les march\u00e9s priv\u00e9s, les flux de tr\u00e9sorerie et la performance apr\u00e8s d\u00e9duction des frais.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les logiciels peuvent automatiser une grande partie du travail de collecte et de rapprochement, mais ils ne peuvent pas corriger des informations qui n'ont pas \u00e9t\u00e9 correctement d\u00e9finies.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Rotharia\u2019s <\/span><strong><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/bureaux-familiaux\/les-family-offices-de-la-nouvelle-generation\/family-office-suisse\/\">Comment choisir un logiciel de gestion de patrimoine familial sans se retrouver confront\u00e9 \u00e0 un probl\u00e8me de donn\u00e9es co\u00fbteux<\/a><\/span><\/strong><span> examine ce probl\u00e8me avant l'acquisition de la technologie : d'o\u00f9 proviennent les donn\u00e9es, quelle entit\u00e9 est propri\u00e9taire de chaque actif, comment les actifs priv\u00e9s sont \u00e9valu\u00e9s et o\u00f9 les informations sont stock\u00e9es.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le logiciel devrait s'adapter au mod\u00e8le de communication de la famille plut\u00f4t que d'obliger celle-ci \u00e0 s'organiser en fonction du logiciel.<\/span><\/p><h2><span>La technologie cr\u00e9e un deuxi\u00e8me bien qui doit \u00eatre prot\u00e9g\u00e9 : les informations de la famille<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les syst\u00e8mes des family offices contiennent bien plus que la valeur des portefeuilles. Ils peuvent renfermer des informations sur les passeports, des documents relatifs aux soci\u00e9t\u00e9s, des actes de fiducie, des instructions bancaires, des adresses personnelles, des informations sur les voyages, des liens familiaux et des registres d'investissements priv\u00e9s. Les comptes de messagerie \u00e9lectronique et les processus de paiement peuvent fournir aux pirates \u00e0 la fois des informations et un moyen d'acc\u00e9der \u00e0 de l'argent.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La cybers\u00e9curit\u00e9 fait donc partie int\u00e9grante des activit\u00e9s courantes d\u2019un family office. UBS a constat\u00e9 que seuls 41% des family offices interrog\u00e9s en 2026 d\u00e9claraient disposer de mesures de cybers\u00e9curit\u00e9 parmi les pratiques r\u00e9pertori\u00e9es dans son \u00e9tude. Ce chiffre est nettement inf\u00e9rieur aux 68% qui recourent \u00e0 des m\u00e9thodes formelles de mesure de la performance financi\u00e8re.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Au minimum, les services devraient contr\u00f4ler qui peut acc\u00e9der aux syst\u00e8mes, recourir \u00e0 une authentification forte, v\u00e9rifier de mani\u00e8re ind\u00e9pendante les instructions de paiement, effectuer des sauvegardes et examiner les dispositifs de s\u00e9curit\u00e9 mis en place par les prestataires externes.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les droits d'acc\u00e8s doivent \u00e9galement \u00eatre modifi\u00e9s lorsque des personnes quittent l'entreprise. Un ancien salari\u00e9, consultant ou membre de la famille ne doit pas conserver ses droits d'acc\u00e8s simplement parce que personne ne les lui a retir\u00e9s.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>L'intelligence artificielle soul\u00e8ve des questions similaires. Les family offices peuvent recourir \u00e0 l'IA pour la recherche, l'analyse de documents, le rapprochement des donn\u00e9es ou les t\u00e2ches administratives, mais les documents confidentiels ne doivent pas \u00eatre t\u00e9l\u00e9charg\u00e9s dans ces outils sans savoir o\u00f9 les donn\u00e9es sont stock\u00e9es et si elles peuvent \u00eatre utilis\u00e9es en dehors de l'environnement familial.<\/span><\/p><h2><span>D\u00e9terminez ce qui doit rester au bureau<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>L'externalisation est particuli\u00e8rement efficace lorsque la famille sait pr\u00e9cis\u00e9ment ce qu'elle externalise. Les avis fiscaux, les missions juridiques sp\u00e9cialis\u00e9es, les audits de cybers\u00e9curit\u00e9 et les missions individuelles de diligence raisonnable ne justifient pas forc\u00e9ment le recours \u00e0 des collaborateurs permanents. Les gestionnaires d'investissement externes peuvent \u00e9galement apporter des comp\u00e9tences qu'il serait co\u00fbteux de d\u00e9velopper en interne.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le cabinet devrait faire preuve de plus de prudence avant de confier \u00e0 un tiers la seule copie de sa m\u00e9moire institutionnelle. Une personne proche de la famille devrait normalement avoir une bonne compr\u00e9hension de la structure de l'actionnariat, des principales relations bancaires, des engagements en cours, des besoins r\u00e9guliers en liquidit\u00e9s, des pouvoirs de d\u00e9cision et des questions en suspens concernant les diff\u00e9rents conseillers.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Seuls 31% des family offices interrog\u00e9s dans le cadre de l'enqu\u00eate UBS de 2026 ont d\u00e9clar\u00e9 disposer d'un processus de s\u00e9lection et d'\u00e9valuation des prestataires de services externes. Une famille qui d\u00e9l\u00e8gue largement ses responsabilit\u00e9s a d'autant plus de raisons, et non l'inverse, de v\u00e9rifier qui a acc\u00e8s aux informations, quelle est la r\u00e9mun\u00e9ration de chaque conseiller et quelles responsabilit\u00e9s risquent de passer entre les mailles du filet entre les diff\u00e9rentes soci\u00e9t\u00e9s.<\/span><\/p><h2><span>Les familles transfrontali\u00e8res ont besoin d'une coordination entre les diff\u00e9rentes juridictions<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une famille internationale peut compter des membres r\u00e9sidant dans plusieurs pays, tandis que ses entreprises, ses comptes d'investissement, ses fiducies, ses fondations et ses biens immobiliers sont situ\u00e9s ailleurs.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Chaque lieu d'implantation peut avoir des implications diff\u00e9rentes en mati\u00e8re fiscale, de d\u00e9claration, de succession et de r\u00e9glementation. Le family office devrait donc disposer d'une carte des juridictions parall\u00e8lement \u00e0 sa carte de la structure de propri\u00e9t\u00e9.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le fait de faire d\u00e9m\u00e9nager un membre de la famille de Londres \u00e0 Duba\u00ef, par exemple, ne modifie pas automatiquement le r\u00e9gime fiscal d\u2019une fiducie constitu\u00e9e ailleurs ni les obligations d\u00e9claratives li\u00e9es aux actifs d\u00e9tenus dans un autre pays. Une banque en Suisse peut avoir connaissance des actifs financiers qu\u2019elle d\u00e9tient sans avoir connaissance des passifs ou des structures existant ailleurs.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les conseillers externes restent indispensables, car les r\u00e9glementations locales exigent une expertise locale. Le r\u00f4le du cabinet est de veiller \u00e0 ce que les conseillers r\u00e9pondent tous \u00e0 la m\u00eame question factuelle. Un avocat suisse, un conseiller fiscal britannique et un administrateur fiduciaire ne peuvent pas se coordonner correctement si chacun re\u00e7oit une version diff\u00e9rente de la structure de propri\u00e9t\u00e9.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La planification transfrontali\u00e8re doit \u00e9galement justifier la complexit\u00e9 plut\u00f4t que de la cr\u00e9er. La mise en place d\u2019une entit\u00e9 ou d\u2019une juridiction suppl\u00e9mentaire peut permettre de r\u00e9soudre un probl\u00e8me sp\u00e9cifique d\u2019ordre juridique, fiscal, successoral ou d\u2019investissement. Si personne n\u2019est en mesure d\u2019expliquer \u00e0 quoi sert encore cette structure, la famille paie pour maintenir une complexit\u00e9 dont elle n\u2019a peut-\u00eatre plus besoin.<\/span><\/p><h2><span>Le risque appara\u00eet souvent \u00e0 la jonction de deux \u00e9l\u00e9ments de la structure<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La volatilit\u00e9 du march\u00e9 est manifeste. De nombreuses faillites de family offices ne sont pas \u00e9videntes au premier abord, jusqu\u2019\u00e0 ce qu\u2019une transaction, un d\u00e9c\u00e8s, un litige ou un manque de liquidit\u00e9s oblige plusieurs syst\u00e8mes \u00e0 interagir.<\/span><\/p><h3><span>Liquidit\u00e9, effet de levier et concentration<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ces risques se renforcent mutuellement. Une famille peut disposer d\u2019un patrimoine net important, mais de peu de liquidit\u00e9s, car sa fortune est investie dans une entreprise, des biens immobiliers et des fonds priv\u00e9s. Le recours \u00e0 l\u2019emprunt peut permettre de couvrir des besoins temporaires, mais les portefeuilles donn\u00e9s en garantie deviennent vuln\u00e9rables si la baisse des march\u00e9s entra\u00eene des exigences suppl\u00e9mentaires en mati\u00e8re de garanties.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La concentration des actifs dans l'entreprise familiale m\u00e9rite une attention particuli\u00e8re. Il se peut que celle-ci repr\u00e9sente d\u00e9j\u00e0 la majeure partie des revenus, du patrimoine et de l'exposition g\u00e9ographique de la famille. Les portefeuilles d'investissement ne doivent pas reproduire involontairement les m\u00eames risques.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les tests de r\u00e9sistance devraient donc prendre en compte \u00e0 la fois l'actif et le passif, plut\u00f4t que de mod\u00e9liser chaque compte s\u00e9par\u00e9ment.<\/span><\/p><h3><span>Risques op\u00e9rationnels et risques li\u00e9s \u00e0 la cybers\u00e9curit\u00e9<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une d\u00e9claration fiscale omise, une erreur dans le registre des propri\u00e9taires, un paiement frauduleux ou le d\u00e9part d'un seul salari\u00e9 peuvent entra\u00eener des pertes sans qu'aucune position d'investissement ne soit modifi\u00e9e.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les family offices doivent savoir quels processus d\u00e9pendent d'une seule personne et quelles informations ne se trouvent que dans le syst\u00e8me d'un conseiller ou dans la bo\u00eete de r\u00e9ception d'un employ\u00e9.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les contr\u00f4les des paiements, la gestion des documents et la s\u00e9curit\u00e9 des acc\u00e8s sont des aspects banals par rapport \u00e0 la strat\u00e9gie d'investissement. Ils font \u00e9galement partie des contr\u00f4les les plus susceptibles d'\u00eatre test\u00e9s de mani\u00e8re inopin\u00e9e.<\/span><\/p><h3><span>Gouvernance et d\u00e9pendance vis-\u00e0-vis des conseillers<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une structure juridique valable ne permet pas de r\u00e9soudre les d\u00e9saccords entre les propri\u00e9taires. De m\u00eame, le fait de faire appel \u00e0 plusieurs conseillers r\u00e9put\u00e9s ne garantit pas que quelqu'un parvienne \u00e0 cerner la position commune.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les banques, les gestionnaires d'actifs, les administrateurs fiduciaires et les avocats exercent chacun leurs activit\u00e9s dans le cadre de leurs propres mandats. Le family office doit d\u00e9terminer qui est responsable lorsqu'une question recoupe ces diff\u00e9rents mandats.<\/span><\/p><h2><span>\u00c0 quelles questions un family office bien g\u00e9r\u00e9 devrait-il \u00eatre en mesure de r\u00e9pondre ?<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une famille n'a pas besoin d'une grande structure pour bien g\u00e9rer ses affaires. Elle a en revanche besoin de r\u00e9ponses fiables.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>\u00c0 tout moment, le service devrait \u00eatre en mesure de dire :<\/span><\/p><ul data-spread=\"false\"><li><span>les actifs d\u00e9tenus par la famille et les entit\u00e9s par l'interm\u00e9diaire desquelles ils sont d\u00e9tenus ;<br><br><\/span><\/li><li><span>quelle part de la fortune est r\u00e9ellement liquide ;<br><br><\/span><\/li><li><span>quel est le montant des capitaux du march\u00e9 priv\u00e9 encore engag\u00e9s ;<br><br><\/span><\/li><li><span>quels sont les actifs donn\u00e9s en garantie ;<br><br><\/span><\/li><li><span>le montant de la dette de la famille et la date d'\u00e9ch\u00e9ance de celle-ci ;<br><br><\/span><\/li><li><span>les responsabilit\u00e9s respectives de chaque banque et de chaque conseiller externe ;<br><br><\/span><\/li><li><span>lorsque les expositions d'investissement se recoupent ;<br><br><\/span><\/li><li><span>qui est habilit\u00e9 \u00e0 prendre des d\u00e9cisions financi\u00e8res importantes ;<br><br><\/span><\/li><li><span>que se passe-t-il si le dirigeant ou un cadre sup\u00e9rieur du family office est indisponible ;<br><br><\/span><\/li><li><span>quels membres de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration sont pr\u00e9par\u00e9s \u00e0 assumer des responsabilit\u00e9s de direction ou de gouvernance ;<br><br><\/span><\/li><li><span>Quelles informations seraient perdues si un collaborateur ou un conseiller cl\u00e9 venait \u00e0 quitter l'entreprise ?.<\/span><\/li><\/ul><p><span>Le family office a rempli sa mission lorsque ces r\u00e9ponses ne d\u00e9pendent plus de la m\u00e9moire d'une seule personne.<\/span><\/p><h2><span>Pour en savoir plus sur Rotharia<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Pour les lecteurs qui souhaitent approfondir certains aspects de la gestion des family offices, les articles suivants de Rotharia examinent de plus pr\u00e8s la succession, la technologie, la strat\u00e9gie d'investissement, les relations bancaires et l'\u00e9volution du r\u00f4le des family offices sur diff\u00e9rents march\u00e9s.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/categorie\/bureaux-familiaux\/les-family-offices-de-la-nouvelle-generation\/\">Former la prochaine g\u00e9n\u00e9ration de dirigeants dans les family offices<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Pr\u00e9parer les h\u00e9ritiers \u00e0 assumer leur r\u00f4le de propri\u00e9taires ne se limite pas \u00e0 une simple \u00e9ducation financi\u00e8re. Cet article examine comment les family offices peuvent permettre aux jeunes membres de la famille d\u2019acqu\u00e9rir une exp\u00e9rience pratique en mati\u00e8re d\u2019investissements, de gouvernance et de prise de d\u00e9cision avant qu\u2019ils n\u2019assument des responsabilit\u00e9s plus importantes.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/categorie\/bureaux-familiaux\/les-family-offices-de-la-nouvelle-generation\/\">L'essor de la gestion num\u00e9rique dans les family offices<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les family offices s'appuient de plus en plus sur des syst\u00e8mes num\u00e9riques pour leurs rapports, leurs documents, leur communication et leur contr\u00f4le. Cet article examine comment cela modifie les responsabilit\u00e9s en mati\u00e8re de protection des informations et de maintien du contr\u00f4le sur les donn\u00e9es familiales.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/categorie\/bureaux-familiaux\/les-family-offices-de-la-nouvelle-generation\/\">L'essor du leadership de la g\u00e9n\u00e9ration Y dans les family offices<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le changement de g\u00e9n\u00e9ration peut avoir des r\u00e9percussions qui vont au-del\u00e0 de la simple succession. Les jeunes membres de la famille peuvent avoir des attentes diff\u00e9rentes en mati\u00e8re de technologie, de d\u00e9veloppement durable, de march\u00e9s priv\u00e9s et du r\u00f4le que le patrimoine devrait jouer au-del\u00e0 de la simple pr\u00e9servation financi\u00e8re.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/bureaux-familiaux\/bureaux-multi-familiaux\/essor-des-multi-family-offices-sur-les-marches-emergents\/\">L'essor des multi-family offices sur les march\u00e9s \u00e9mergents<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les entrepreneurs et les familles nouvellement fortun\u00e9es d'Asie, du Moyen-Orient, d'Am\u00e9rique latine et d'autres p\u00f4les de richesse en plein essor se tournent de plus en plus vers d'autres solutions que la banque priv\u00e9e traditionnelle. Cet article examine les raisons de l'essor du mod\u00e8le des \u00ab multi-family offices \u00bb et les crit\u00e8res que les familles doivent prendre en compte lors du choix d'un prestataire.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/bureaux-familiaux\/bureaux-familiaux-uniques\/lessor-des-investissements-durables-au-sein-des-family-offices-individuels\/\">L'essor des investissements durables dans les family offices individuels<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>L'investissement durable se complique lorsque une famille va au-del\u00e0 de simples exclusions. Rotharia se penche sur les mandats d'investissement, les investissements directs, les march\u00e9s priv\u00e9s, le reporting et les d\u00e9saccords qui peuvent surgir lorsque les diff\u00e9rentes g\u00e9n\u00e9rations ont une conception diff\u00e9rente de la durabilit\u00e9.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/capital-prive\/credit-prive\/lessor-du-credit-prive-sur-les-marches-mondiaux\/\">L'essor du cr\u00e9dit priv\u00e9 sur les march\u00e9s mondiaux<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le cr\u00e9dit priv\u00e9 occupe d\u00e9sormais une place plus importante dans les portefeuilles des investisseurs institutionnels et des family offices. Cet article examine les rendements plus \u00e9lev\u00e9s offerts par le cr\u00e9dit priv\u00e9, ainsi que les probl\u00e8mes li\u00e9s \u00e0 l'illiquidit\u00e9, au risque de souscription, \u00e0 la s\u00e9lection des gestionnaires et au manque de transparence des \u00e9valuations.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/capital-prive\/liquidite-du-marche-prive\/cinq-banques-privees-peuvent-toujours-constituer-un-portefeuille-commun\/\">Cinq banques priv\u00e9es peuvent encore constituer un portefeuille commun<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le recours \u00e0 plusieurs banques priv\u00e9es peut r\u00e9duire la d\u00e9pendance vis-\u00e0-vis d'un seul \u00e9tablissement sans pour autant am\u00e9liorer la diversification. Rotharia examine les chevauchements entre les placements, les expositions combin\u00e9es et les raisons pour lesquelles il reste n\u00e9cessaire qu'une personne assume la responsabilit\u00e9 de l'ensemble du portefeuille.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/gestion-de-patrimoine\/la-philanthropie-et-limpact-social-deviendront-des-elements-centraux-de-la-gestion-de-patrimoine-en-2026\/\">La philanthropie et l'impact social deviendront des \u00e9l\u00e9ments centraux de la gestion de patrimoine en 2026<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Pour les familles qui souhaitent int\u00e9grer la philanthropie dans leur planification patrimoniale \u00e0 long terme, cet article aborde les fondations, l'investissement \u00e0 impact social, la participation interg\u00e9n\u00e9rationnelle et la coordination suppl\u00e9mentaire requise lorsque les activit\u00e9s caritatives s'\u00e9tendent \u00e0 plusieurs juridictions.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/gestion-de-patrimoine\/strategies-patrimoniales-pour-les-tres-grandes-fortunes\/pourquoi-les-couples-sans-enfants-ont-ils-tout-de-meme-besoin-dune-planification-successorale\/\">Pourquoi les couples sans enfants ont-ils tout de m\u00eame besoin d'une planification successorale ?<\/a><\/span><\/h3><p><span>La planification successorale ne concerne pas uniquement les grandes familles multig\u00e9n\u00e9rationnelles. Cet article aborde la planification successorale pour les couples sans enfants et les d\u00e9cisions qui rev\u00eatent une importance accrue lorsqu\u2019il n\u2019y a pas de descendants pour h\u00e9riter directement.<\/span><\/p><p><br><\/p><br>&nbsp;<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width, initial-scale=1.0\">\n    <title>Le guide du Family Office<\/title>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Cet article explore les subtilit\u00e9s des family offices et apporte un \u00e9clairage sur leur fonctionnement, leurs avantages et les tendances \u00e0 venir. 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