{"id":835,"date":"2026-08-10T08:38:30","date_gmt":"2026-08-10T08:38:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rotharia.com\/uncategorized\/succession-is-becoming-a-governance-test-for-family-offices\/"},"modified":"2026-08-10T08:38:30","modified_gmt":"2026-08-10T08:38:30","slug":"la-succession-devient-un-veritable-defi-en-matiere-de-gouvernance-pour-les-family-offices","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/uncategorized\/succession-is-becoming-a-governance-test-for-family-offices\/","title":{"rendered":"La succession devient un v\u00e9ritable test de gouvernance pour les family offices"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-large\">\n<img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1200\" height=\"800\" src=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-834\" srcset=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c.jpg 1200w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-300x200.jpg 300w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-1024x683.jpg 1024w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-768x512.jpg 768w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-18x12.jpg 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 1200px) 100vw, 1200px\" \/>\n\n<\/figure>\n\n\n<style>body.single-post .cm-featured-image { display: none !important; }<\/style>\n\n<p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les family offices ont consid\u00e9rablement perfectionn\u00e9 leur approche de la gestion du capital : les comit\u00e9s d\u2019investissement formalisent d\u00e9sormais les d\u00e9cisions relatives au portefeuille, les gestionnaires externes sont soumis \u00e0 une diligence raisonnable approfondie et les rapports consolid\u00e9s offrent aux familles une vision plus claire des risques r\u00e9partis entre les banques, les entit\u00e9s et les classes d\u2019actifs. La planification de la succession a souvent \u00e9volu\u00e9 plus lentement, alors m\u00eame que le transfert de pouvoir d\u2019une g\u00e9n\u00e9ration \u00e0 l\u2019autre peut affecter la stabilit\u00e9 \u00e0 long terme d\u2019une structure familiale plus profond\u00e9ment que n\u2019importe quelle d\u00e9cision d\u2019investissement individuelle. Des enqu\u00eates r\u00e9centes soulignent cet \u00e9cart : seuls environ 35% des family offices ont mis en place un plan de succession d\u00e9fini, tandis que moins de quatre entreprises familiales interrog\u00e9es sur dix se disent tr\u00e8s confiantes quant \u00e0 la capacit\u00e9 de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration \u00e0 prendre la rel\u00e8ve. Ces chiffres s\u2019accompagnent d\u2019une estimation du transfert interg\u00e9n\u00e9rationnel de patrimoine d\u2019environ $83 billions au cours des prochaines d\u00e9cennies, ce qui sugg\u00e8re que de nombreuses familles ont mis en place des syst\u00e8mes tr\u00e8s sophistiqu\u00e9s pour g\u00e9rer leur patrimoine sans appliquer la m\u00eame rigueur institutionnelle au transfert des responsabilit\u00e9s.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Cette faiblesse n\u2019est que rarement le signe d\u2019un manque de prise de conscience. La plupart des chefs de famille comprennent que la question de la succession devra t\u00f4t ou tard \u00eatre abord\u00e9e, en particulier lorsque des entreprises en activit\u00e9, un portefeuille d\u2019investissements, des biens immobiliers, des fiducies et des structures philanthropiques coexistent au sein d\u2019un m\u00eame \u00e9cosyst\u00e8me familial. La difficult\u00e9 r\u00e9side dans la capacit\u00e9 \u00e0 transformer un sujet profond\u00e9ment personnel en un processus de gouvernance suffisamment t\u00f4t pour que la famille puisse v\u00e9rifier ses hypoth\u00e8ses, former les futurs dirigeants et dissocier les questions de propri\u00e9t\u00e9 de celles de contr\u00f4le, avant que la maladie, l\u2019\u00e2ge ou un \u00e9v\u00e9nement impr\u00e9vu ne l\u2019obligent \u00e0 prendre des d\u00e9cisions sous la pression.<\/span><\/p><h2><span>La transmission du patrimoine et la succession \u00e0 la t\u00eate d'une entreprise ne sont pas la m\u00eame chose<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles commencent souvent \u00e0 planifier leur succession en se concentrant sur les actifs eux-m\u00eames : elles se demandent qui devrait h\u00e9riter des actions, comment structurer les fiducies, si les biens immobiliers doivent \u00eatre transmis directement aux enfants et comment g\u00e9rer les obligations fiscales dans les diff\u00e9rentes juridictions. Ces d\u00e9cisions sont n\u00e9cessaires, mais elles ne d\u00e9terminent pas qui devrait pr\u00e9sider un comit\u00e9 d\u2019investissement, superviser le family office, repr\u00e9senter la famille au sein d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 d\u2019exploitation ou prendre des d\u00e9cisions lorsque les int\u00e9r\u00eats des diff\u00e9rentes branches commencent \u00e0 diverger.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un membre de la famille peut h\u00e9riter d\u2019un int\u00e9r\u00eat \u00e9conomique consid\u00e9rable sans avoir ni l\u2019exp\u00e9rience ni la volont\u00e9 de superviser une structure patrimoniale complexe, tandis qu\u2019un autre parent peut poss\u00e9der de plus grandes capacit\u00e9s de direction malgr\u00e9 une participation moindre. Des probl\u00e8mes surviennent lorsque les familles partent du principe que la propri\u00e9t\u00e9, la gestion et la gouvernance doivent automatiquement \u00eatre transmises \u00e0 la m\u00eame personne, en particulier lorsque le fondateur exerce actuellement plusieurs r\u00f4les qui ne semblent unifi\u00e9s que parce qu\u2019une seule et m\u00eame personne les occupe depuis des d\u00e9cennies. Un fondateur peut \u00e0 la fois comprendre le fonctionnement de l\u2019entreprise, approuver les investissements majeurs, g\u00e9rer les relations avec les banques et les conseillers, et jouer le r\u00f4le d\u2019arbitre informel des d\u00e9saccords familiaux, bien qu\u2019aucune de ces fonctions ne doive n\u00e9cessairement rester combin\u00e9e apr\u00e8s la succession.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un plus solide <a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/categorie\/gestion-de-patrimoine\/\">gouvernance<\/a> Le processus commence par identifier ces responsabilit\u00e9s s\u00e9par\u00e9ment et d\u00e9terminer celles qui doivent rester entre les mains des membres de la famille, celles qui n\u00e9cessitent une gestion professionnelle et celles qui doivent relever de comit\u00e9s ou de conseils d\u2019administration formels. La propri\u00e9t\u00e9 familiale peut coexister avec la pr\u00e9sence de dirigeants externes, les comit\u00e9s d\u2019investissement peuvent inclure des membres plus jeunes de la famille sans pour autant leur demander de g\u00e9rer eux-m\u00eames les portefeuilles, et les d\u00e9cisions strat\u00e9giques de la famille peuvent \u00eatre r\u00e9gies par une structure distincte tant du conseil d\u2019administration d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 d\u2019exploitation que des activit\u00e9s quotidiennes du family office.<\/span><\/p><h2><span>Les pr\u00e9paratifs doivent \u00eatre men\u00e9s tant que le fondateur est encore impliqu\u00e9<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La succession \u00e0 la t\u00eate de l\u2019entreprise devient nettement plus difficile lorsque les responsabilit\u00e9s et la formation co\u00efncident. Un membre de la famille qui h\u00e9rite soudainement de la gestion d\u2019un vaste portefeuille peut \u00eatre amen\u00e9 \u00e0 devoir comprendre les engagements en capital-investissement, les exigences de liquidit\u00e9, les structures d\u2019endettement, les risques fiscaux et les relations avec plusieurs banques, tout en devant g\u00e9rer les relations avec les fiduciaires, les conseillers, les employ\u00e9s ou une soci\u00e9t\u00e9 d\u2019exploitation. Les familles peuvent all\u00e9ger cette pression en impliquant progressivement la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration, en permettant aux plus jeunes de participer aux r\u00e9unions du comit\u00e9 d\u2019investissement en tant qu\u2019observateurs, d\u2019examiner les rapports de portefeuille avec les cadres sup\u00e9rieurs et de prendre part \u00e0 certaines discussions d\u2019investissement avant d\u2019assumer officiellement des responsabilit\u00e9s. \u00c0 mesure que leur exp\u00e9rience s\u2019enrichit, ils peuvent pr\u00e9sider certaines parties des r\u00e9unions, superviser des mandats d\u00e9finis ou repr\u00e9senter la famille dans ses relations avec des gestionnaires externes, ce qui donne \u00e0 la famille l\u2019occasion d\u2019\u00e9valuer leur jugement et leurs comp\u00e9tences \u00e0 travers une participation concr\u00e8te plut\u00f4t que par le biais d\u2019hypoth\u00e8ses fond\u00e9es sur l\u2019\u00e2ge ou la position au sein de la famille.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La pr\u00e9paration doit \u00e9galement aller au-del\u00e0 des connaissances techniques en mati\u00e8re d\u2019investissement, car la propri\u00e9t\u00e9 s\u2019inscrit dans un contexte historique et relationnel qui ne peut \u00eatre appr\u00e9hend\u00e9 \u00e0 partir des seuls rapports de portefeuille. Les futurs dirigeants doivent comprendre pourquoi certaines structures ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9es, comment les g\u00e9n\u00e9rations pr\u00e9c\u00e9dentes appr\u00e9hendaient le risque, quelles obligations la famille a accept\u00e9es envers ses employ\u00e9s ou les communaut\u00e9s, et en quoi des d\u00e9cisions apparemment mineures peuvent rev\u00eatir une importance particuli\u00e8re pour d\u2019autres branches de la famille. Sans ce contexte, la succession peut pr\u00e9server la propri\u00e9t\u00e9 juridique des actifs tout en faisant progressivement perdre de vue la logique et les relations qui faisaient la coh\u00e9sion de la structure.<\/span><\/p><h2><span>L'\u00e9galit\u00e9 en mati\u00e8re d'h\u00e9ritage n'implique pas n\u00e9cessairement une autorit\u00e9 identique<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles se heurtent souvent \u00e0 des difficult\u00e9s lorsque l'\u00e9quit\u00e9 est interpr\u00e9t\u00e9e comme une sym\u00e9trie. Les parents peuvent souhaiter que leurs enfants h\u00e9ritent \u00e0 parts \u00e9gales, tout en reconnaissant que ceux-ci ont des capacit\u00e9s, des centres d'int\u00e9r\u00eat et des relations tr\u00e8s diff\u00e9rentes avec l'entreprise familiale : l'un a peut-\u00eatre pass\u00e9 quinze ans au sein de la soci\u00e9t\u00e9 d'exploitation, un autre a peut-\u00eatre fait carri\u00e8re \u00e0 l'\u00e9tranger et un troisi\u00e8me ma\u00eetrise peut-\u00eatre bien la gestion des investissements mais ne manifeste aucun int\u00e9r\u00eat pour la direction de l'entreprise. Accorder \u00e0 ces trois personnes des pouvoirs de gestion identiques peut sembler \u00e9quitable, mais cela aboutit \u00e0 une structure de gouvernance qui ne tient pas compte de l\u2019exp\u00e9rience ni de la volont\u00e9 d\u2019assumer des responsabilit\u00e9s.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>L'\u00e9galit\u00e9 \u00e9conomique peut coexister avec une diff\u00e9renciation des r\u00f4les lorsque la famille \u00e9tablit une distinction claire entre la propri\u00e9t\u00e9 et la responsabilit\u00e9 de gestion. Les fr\u00e8res et s\u0153urs peuvent se partager \u00e0 parts \u00e9gales les avantages \u00e9conomiques du patrimoine, tandis que les conseils d'administration, les modalit\u00e9s de vote ou les comit\u00e9s de gouvernance r\u00e9partissent les responsabilit\u00e9s op\u00e9rationnelles selon des crit\u00e8res convenus. Les familles doivent communiquer ces distinctions avec soin, car les diff\u00e9rences d\u2019autorit\u00e9 peuvent sinon \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9es comme des jugements sur le statut au sein de la famille plut\u00f4t que comme des d\u00e9cisions pratiques fond\u00e9es sur la comp\u00e9tence, l\u2019engagement en temps et l\u2019efficacit\u00e9 organisationnelle.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Des crit\u00e8res transparents peuvent r\u00e9duire ce risque. L\u2019exp\u00e9rience, les comp\u00e9tences pertinentes, la volont\u00e9 de s\u2019investir, la compr\u00e9hension du patrimoine familial et la capacit\u00e9 \u00e0 travailler de mani\u00e8re constructive avec les autres membres de la famille constituent une base plus solide pour l\u2019attribution des responsabilit\u00e9s que l\u2019ordre de naissance ou l\u2019instinct parental \u00e0 eux seuls. Des administrateurs et conseillers externes peuvent apporter un \u00e9clairage utile lorsqu\u2019une famille a du mal \u00e0 \u00e9valuer objectivement ses propres membres, en particulier lorsque des dynamiques familiales de longue date commencent \u00e0 influencer des d\u00e9cisions qui devraient relever avant tout de la gouvernance.<\/span><\/p><h2><span>La prochaine g\u00e9n\u00e9ration ne voudra peut-\u00eatre pas le m\u00eame portefeuille<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La succession peut \u00e9galement modifier la philosophie d\u2019investissement du family office. Dans des enqu\u00eates r\u00e9centes, environ 60% des family offices ont indiqu\u00e9 qu\u2019ils pr\u00e9voyaient de modifier leur allocation strat\u00e9gique d\u2019actifs au cours des douze prochains mois, refl\u00e9tant ainsi l\u2019\u00e9volution des points de vue sur les devises, les march\u00e9s priv\u00e9s, les infrastructures, le risque g\u00e9opolitique et les anticipations de rendement \u00e0 long terme. La transition g\u00e9n\u00e9rationnelle constitue une autre source de changement, car les personnes charg\u00e9es de prendre ces d\u00e9cisions peuvent avoir une interpr\u00e9tation tr\u00e8s diff\u00e9rente de la concentration, de la liquidit\u00e9 et des opportunit\u00e9s par rapport \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ration qui a constitu\u00e9 le patrimoine.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un fondateur dont la fortune reste \u00e9troitement li\u00e9e \u00e0 une soci\u00e9t\u00e9 d\u2019exploitation peut tol\u00e9rer une concentration importante, car il conna\u00eet parfaitement l\u2019entreprise et l\u2019associe \u00e0 l\u2019histoire \u00e9conomique de sa famille. La g\u00e9n\u00e9ration suivante peut privil\u00e9gier une plus grande diversification, car ses membres ne disposent plus du m\u00eame avantage en mati\u00e8re d\u2019information ni du m\u00eame attachement \u00e9motionnel, tandis que les jeunes dirigeants peuvent \u00e9galement aborder la technologie, le d\u00e9veloppement durable, les march\u00e9s \u00e9mergents, les investissements priv\u00e9s ou la philanthropie selon des priorit\u00e9s diff\u00e9rentes. Aucune des deux g\u00e9n\u00e9rations ne d\u00e9tient automatiquement la vision d\u2019investissement la plus pertinente ; c\u2019est pourquoi la gouvernance devrait pr\u00e9voir un processus permettant d\u2019examiner les hypoth\u00e8ses, plut\u00f4t que d\u2019exiger de la g\u00e9n\u00e9ration suivante qu\u2019elle pr\u00e9serve ind\u00e9finiment le portefeuille du fondateur ou qu\u2019elle le d\u00e9mant\u00e8le d\u00e8s que le contr\u00f4le change de mains.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une d\u00e9claration de politique d'investissement peut aider \u00e0 distinguer les objectifs familiaux durables des choix propres \u00e0 une p\u00e9riode donn\u00e9e. Les besoins de liquidit\u00e9, les niveaux de risque acceptables, les obligations \u00e0 long terme et la finalit\u00e9 du patrimoine familial peuvent rester stables m\u00eame lorsque la r\u00e9partition effective du portefeuille change de mani\u00e8re substantielle, ce qui permet au portefeuille d'\u00e9voluer sans s'\u00e9carter du cadre dans lequel les g\u00e9n\u00e9rations pr\u00e9c\u00e9dentes prenaient leurs d\u00e9cisions.<\/span><\/p><h2><span>Le family office lui-m\u00eame doit \u00e9galement mettre en place une planification de la succession<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles se concentrent parfois tellement sur la succession des dirigeants qu\u2019elles sous-estiment la concentration de savoir-faire au sein de l\u2019institution charg\u00e9e de g\u00e9rer leur patrimoine. Un directeur g\u00e9n\u00e9ral, un directeur des investissements ou un conseiller de confiance en poste depuis longtemps peut comprendre non seulement le portefeuille, mais aussi les raisons pour lesquelles certains gestionnaires ont \u00e9t\u00e9 nomm\u00e9s, l\u2019approche du fondateur en mati\u00e8re de risque, les besoins de communication sp\u00e9cifiques de certains membres de la famille, ainsi que les aspects sensibles contenus dans des accords historiques que les documents officiels ne refl\u00e8tent pas enti\u00e8rement. La d\u00e9pendance vis-\u00e0-vis d\u2019un petit nombre de personnes peut donc constituer un risque de gouvernance important, m\u00eame lorsque la famille a d\u00e9j\u00e0 d\u00e9sign\u00e9 la personne qui assumera \u00e0 terme la propri\u00e9t\u00e9 ou la supervision.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un family office bien pr\u00e9par\u00e9 doit savoir qui peut prendre la rel\u00e8ve si un cadre sup\u00e9rieur venait \u00e0 quitter ses fonctions de mani\u00e8re inattendue, si les informations essentielles sont stock\u00e9es dans des syst\u00e8mes accessibles plut\u00f4t que de reposer principalement sur la m\u00e9moire d\u2019une seule personne, et si les pouvoirs d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s restent op\u00e9rationnels pendant une transition \u00e0 la t\u00eate de l\u2019entreprise. Les contrats de travail, les mandats bancaires, les relations avec les conseillers externes et les processus d\u2019approbation doivent continuer \u00e0 fonctionner m\u00eame lorsque le mandant ou un cadre sup\u00e9rieur est temporairement indisponible. Cette continuit\u00e9 rev\u00eat une importance particuli\u00e8re lorsque la succession fait suite \u00e0 une maladie ou \u00e0 un d\u00e9c\u00e8s, car la famille peut \u00eatre confront\u00e9e \u00e0 un deuil tout en devant prendre des d\u00e9cisions financi\u00e8res et juridiques importantes.<\/span><\/p><h2><span>La gouvernance doit pouvoir fonctionner sans le fondateur<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les structures familiales dirig\u00e9es par le fondateur fonctionnent souvent efficacement, car c'est ce dernier qui r\u00e9sout personnellement les situations ambigu\u00ebs. Lorsque les conseillers sont en d\u00e9saccord, c\u2019est le fondateur qui tranche ; lorsque les fr\u00e8res et s\u0153urs ont des pr\u00e9f\u00e9rences divergentes, c\u2019est le fondateur qui arbitre ; et lorsqu\u2019un investissement ne rentre pas dans le cadre des r\u00e8gles existantes, le fondateur peut faire une exception, car tout le monde sait \u00e0 qui revient l\u2019autorit\u00e9 finale. Ce syst\u00e8me peut fonctionner pendant des d\u00e9cennies tout en masquant \u00e0 quel point l\u2019ensemble du syst\u00e8me d\u00e9pend d\u2019un seul individu.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une structure durable doit rester fonctionnelle une fois que cette personne n\u2019est plus disponible, ce qui n\u00e9cessite de clarifier les droits de vote, les mandats des comit\u00e9s, les questions r\u00e9serv\u00e9es et les proc\u00e9dures d\u2019escalade avant que la transition n\u2019ait lieu. Les membres de la famille doivent comprendre quelles d\u00e9cisions requi\u00e8rent l\u2019unanimit\u00e9, lesquelles peuvent \u00eatre prises \u00e0 la majorit\u00e9 et lesquelles rel\u00e8vent des dirigeants professionnels plut\u00f4t que de la famille dans son ensemble. Un m\u00e9canisme permettant de sortir d\u2019une impasse s\u2019av\u00e8re particuli\u00e8rement pr\u00e9cieux lorsque la propri\u00e9t\u00e9 passe d\u2019un fondateur \u00e0 plusieurs fr\u00e8res et s\u0153urs, puis, \u00e0 terme, \u00e0 un groupe plus large de cousins, car le nombre de liens familiaux augmente bien plus rapidement que le nombre d\u2019actifs.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une gouvernance formelle ne peut pas \u00e9liminer les d\u00e9saccords, et elle ne doit pas non plus chercher \u00e0 remplacer le jugement par des r\u00e8gles. Son r\u00f4le est de fournir un cadre permettant de g\u00e9rer les d\u00e9saccords sans d\u00e9stabiliser la structure familiale dans son ensemble, en permettant aux participants de savoir comment les d\u00e9cisions seront prises, m\u00eame lorsqu\u2019ils ne peuvent pas pr\u00e9dire quelle sera leur issue finale.<\/span><\/p><h2><span>La succession fonctionne mieux lorsqu'elle s'inscrit dans un processus \u00e0 long terme plut\u00f4t que lorsqu'elle se r\u00e9sume \u00e0 une simple date de transfert<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La planification successorale se concentre n\u00e9cessairement sur le moment o\u00f9 la propri\u00e9t\u00e9 change l\u00e9galement de mains, tandis qu\u2019une gouvernance familiale efficace commence bien des ann\u00e9es auparavant. Les futurs dirigeants ont besoin d\u2019occasions de s\u2019impliquer avant d\u2019\u00eatre amen\u00e9s \u00e0 prendre des d\u00e9cisions, les fondateurs ont besoin de suffisamment de temps pour observer comment les responsabilit\u00e9s sont exerc\u00e9es, et les autres membres de la famille doivent comprendre la structure tant qu\u2019il est encore possible d\u2019en discuter, plut\u00f4t que de se voir imposer un arrangement d\u00e9finitif apr\u00e8s une incapacit\u00e9 ou un d\u00e9c\u00e8s.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un processus plus long donne \u00e9galement aux familles le temps d'accepter des issues qui peuvent sembler d\u00e9rangeantes au premier abord, notamment la possibilit\u00e9 qu'aucun membre de la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration ne soit apte \u00e0 diriger le family office ou la soci\u00e9t\u00e9 d'exploitation. Un encadrement professionnel permet de pr\u00e9server la propri\u00e9t\u00e9 familiale sans contraindre les proches \u00e0 occuper des postes qu'ils ne souhaitent pas et pour lesquels ils ne sont pas comp\u00e9tents, tandis que les membres de la famille peuvent conserver un contr\u00f4le strat\u00e9gique par le biais des conseils d'administration, des comit\u00e9s et de comp\u00e9tences r\u00e9serv\u00e9es clairement d\u00e9finies.<\/span><\/p><p><span>Alors que des dizaines de milliers de milliards de dollars seront transf\u00e9r\u00e9s d\u2019une g\u00e9n\u00e9ration \u00e0 l\u2019autre au cours des prochaines d\u00e9cennies, les familles se rendront de plus en plus compte que la transmission du patrimoine et celle des responsabilit\u00e9s sont deux domaines distincts. Les actes juridiques permettent de d\u00e9signer des h\u00e9ritiers, les fiducies de d\u00e9finir des b\u00e9n\u00e9ficiaires et les portefeuilles peuvent \u00eatre r\u00e9partis math\u00e9matiquement, mais la p\u00e9rennit\u00e9 \u00e0 long terme d\u00e9pend de la transmission, parall\u00e8lement au capital, de l\u2019autorit\u00e9, du savoir-faire et de la m\u00e9moire institutionnelle. Les family offices ont d\u00e9j\u00e0 institutionnalis\u00e9 de nombreuses d\u00e9cisions d\u2019investissement qui d\u00e9pendaient autrefois presque enti\u00e8rement du jugement d\u2019un fondateur ; appliquer cette m\u00eame rigueur \u00e0 la succession s\u2019inscrit de plus en plus dans la gestion professionnelle du patrimoine.<\/span><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Les family offices ont consid\u00e9rablement gagn\u00e9 en sophistication dans leur mani\u00e8re de<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":834,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"colormag_page_container_layout":"default_layout","colormag_page_sidebar_layout":"default_layout","footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-835","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry"],"magazineBlocksPostFeaturedMedia":{"thumbnail":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-150x150.jpg","medium":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-300x200.jpg","medium_large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-768x512.jpg","large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-1024x683.jpg","1536x1536":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c.jpg","2048x2048":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c.jpg","trp-custom-language-flag":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-18x12.jpg","colormag-highlighted-post":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-392x272.jpg","colormag-featured-post-medium":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-390x205.jpg","colormag-featured-post-small":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-130x90.jpg","colormag-featured-image":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-800x445.jpg","colormag-default-news":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-150x150.jpg","colormag-featured-image-large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-1200x600.jpg"},"magazineBlocksPostAuthor":{"name":"William","avatar":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/82207cc30d613dea4e5fc4ce5dad6b48bc98e8cde6e3910b0adcb2b12199eab1?s=96&d=mm&r=g"},"magazineBlocksPostCommentsNumber":false,"magazineBlocksPostExcerpt":"Family offices have become markedly more sophisticated in the way","magazineBlocksPostCategories":[],"magazineBlocksPostViewCount":536,"magazineBlocksPostReadTime":10,"magazine_blocks_featured_image_url":{"full":["https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c.jpg",1200,800,false],"medium":["https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-300x200.jpg",300,200,true],"thumbnail":["https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-150x150.jpg",150,150,true]},"magazine_blocks_author":{"display_name":"William","author_link":"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/author\/william\/"},"magazine_blocks_comment":0,"magazine_blocks_author_image":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/82207cc30d613dea4e5fc4ce5dad6b48bc98e8cde6e3910b0adcb2b12199eab1?s=96&d=mm&r=g","magazine_blocks_category":"","videoUrl":"","yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.2 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Succession Is Becoming A Governance Test For Family Offices - Global Wealth, Family Offices &amp; 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