{"id":833,"date":"2026-08-07T05:47:08","date_gmt":"2026-08-07T05:47:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rotharia.com\/uncategorized\/family-governance-often-starts-in-the-wrong-place\/"},"modified":"2026-08-07T05:47:08","modified_gmt":"2026-08-07T05:47:08","slug":"la-gouvernance-familiale-part-souvent-du-mauvais-pied","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/wealth-management\/uhnw-wealth-strategies\/family-governance-often-starts-in-the-wrong-place\/","title":{"rendered":"La gouvernance familiale commence souvent par le mauvais bout"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-large\">\n<img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1080\" height=\"810\" src=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260806_c3f1a3.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-832\" srcset=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260806_c3f1a3.jpg 1080w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260806_c3f1a3-300x225.jpg 300w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260806_c3f1a3-1024x768.jpg 1024w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260806_c3f1a3-768x576.jpg 768w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260806_c3f1a3-16x12.jpg 16w\" sizes=\"auto, (max-width: 1080px) 100vw, 1080px\" \/>\n<figcaption><em>Photo de Brett Jordan (@brett_jordan) sur Unsplash<\/em><\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n<style>body.single-post .cm-featured-image { display: none !important; }<\/style>\n\n<p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles entament souvent leur r\u00e9flexion sur la gouvernance en discutant de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration. Elles se demandent comment les plus jeunes doivent \u00eatre form\u00e9s, \u00e0 quel moment ils pourront int\u00e9grer l\u2019entreprise et s\u2019ils comprennent les responsabilit\u00e9s li\u00e9es \u00e0 la gestion du patrimoine. Les conseillers proposent la mise en place de conseils de famille, de chartes, de s\u00e9minaires et de programmes destin\u00e9s \u00e0 pr\u00e9parer les futurs dirigeants.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ces initiatives peuvent s'av\u00e9rer utiles. Elles ne peuvent toutefois pas dissiper les incertitudes qui r\u00e8gnent parmi les propri\u00e9taires actuels. Une famille ne peut pas pr\u00e9parer la prochaine g\u00e9n\u00e9ration \u00e0 un syst\u00e8me que la g\u00e9n\u00e9ration actuelle n'a jamais d\u00e9fini. Avant d'enseigner \u00e0 ses h\u00e9ritiers comment participer, la famille doit d\u00e9terminer ce que signifie la propri\u00e9t\u00e9, quelles d\u00e9cisions rel\u00e8vent du contr\u00f4le des propri\u00e9taires et quels sont les objectifs vis\u00e9s par la fortune commune.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gouvernance familiale devrait donc commencer par les propri\u00e9taires qui d\u00e9tiennent aujourd'hui le pouvoir.<\/span><\/p><h2><span>La propri\u00e9t\u00e9 est un r\u00f4le, et non pas simplement un actif<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les actions, les parts sociales et les droits de b\u00e9n\u00e9ficiaire conf\u00e8rent une valeur \u00e9conomique. Elles peuvent \u00e9galement s'accompagner de droits de vote, de droits \u00e0 l'information, de responsabilit\u00e9s fiduciaires et d'obligations envers les autres propri\u00e9taires. Les familles transmettent souvent ces actifs sans en expliquer le r\u00f4le.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un nouvel actionnaire peut conna\u00eetre la valeur de sa participation, mais ignorer comment les dividendes sont fix\u00e9s. Un b\u00e9n\u00e9ficiaire peut percevoir des distributions sans comprendre les obligations du fiduciaire. Un membre de la famille peut si\u00e9ger au sein d\u2019un conseil sans savoir si celui-ci prend des d\u00e9cisions ou s\u2019il sert uniquement de cadre de discussion. Cette ambigu\u00eft\u00e9 incite les gens \u00e0 d\u00e9finir la notion de propri\u00e9t\u00e9 en fonction de leurs attentes personnelles.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Pour l'un des propri\u00e9taires, l'entreprise est une source de revenus. Pour un autre, c'est un h\u00e9ritage qui ne doit en aucun cas \u00eatre vendu. Un troisi\u00e8me la consid\u00e8re comme un capital de croissance destin\u00e9 aux g\u00e9n\u00e9rations futures. Aucune de ces positions n'est en soi irrationnelle. Le conflit na\u00eet du fait de supposer que tout le monde partage la m\u00eame vision.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gouvernance commence lorsque la famille identifie ces diff\u00e9rences et d\u00e9termine dans quels cas les obligations collectives priment sur les pr\u00e9f\u00e9rences individuelles.<\/span><\/p><h2><span>La famille a besoin d'une strat\u00e9gie en mati\u00e8re de propri\u00e9t\u00e9<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les entreprises \u00e9laborent des strat\u00e9gies commerciales. Les comit\u00e9s d'investissement d\u00e9finissent des strat\u00e9gies d'allocation d'actifs. Les familles font rarement preuve de la m\u00eame rigueur en mati\u00e8re de gestion de leur patrimoine.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une strat\u00e9gie de d\u00e9tention doit apporter des r\u00e9ponses \u00e0 plusieurs questions. Pourquoi la famille continue-t-elle \u00e0 d\u00e9tenir ensemble l'entreprise ou le capital ? Quel rendement financier en attend-elle ? Quel niveau de contr\u00f4le entend-elle conserver ? Dans quelles conditions pourrait-elle c\u00e9der un actif, faire appel \u00e0 des capitaux ext\u00e9rieurs ou partager la propri\u00e9t\u00e9 ?<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les r\u00e9ponses apport\u00e9es d\u00e9terminent le syst\u00e8me de gouvernance. Une famille soucieuse de conserver le contr\u00f4le \u00e0 long terme peut avoir besoin de restrictions sur les transferts d\u2019actions, d\u2019une politique de dividendes fiable et d\u2019un processus permettant d\u2019apporter des liquidit\u00e9s aux actionnaires souhaitant se d\u00e9sengager. Une famille dispos\u00e9e \u00e0 vendre dans de bonnes conditions a besoin de pouvoirs et de proc\u00e9dures d\u2019\u00e9valuation permettant d\u2019approuver une transaction. Une famille qui consid\u00e8re le capital comme un patrimoine interg\u00e9n\u00e9rationnel peut avoir besoin de r\u00e8gles de d\u00e9penses et d\u2019investissement diff\u00e9rentes de celles d\u2019une famille qui entend subvenir aux besoins de la g\u00e9n\u00e9ration actuelle.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>En l'absence de strat\u00e9gie en mati\u00e8re de propri\u00e9t\u00e9, les instances de gouvernance d\u00e9battent de questions ponctuelles sans savoir quel objectif doit les guider.&nbsp;<\/span><span>Une \u00ab constitution familiale \u00bb ne peut pas cr\u00e9er un consensus<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les constitutions familiales abordent souvent les valeurs, l'emploi, la succession, la r\u00e9partition des biens, l'\u00e9ducation et la r\u00e9solution des conflits. Elles permettent d'organiser les d\u00e9cisions familiales et de consigner des principes que les documents juridiques ne parviennent pas \u00e0 exprimer clairement.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le document perd toute valeur lorsque la r\u00e9daction prend le pas sur la discussion. Les conseillers peuvent fournir des mod\u00e8les et des formulations, mais ils ne peuvent pas d\u00e9terminer ce en quoi croit la famille. Une constitution r\u00e9dig\u00e9e dans un langage institutionnel soign\u00e9 peut donner l\u2019impression d\u2019une bonne gouvernance, alors que les membres de la famille interpr\u00e8tent ses dispositions de mani\u00e8re diff\u00e9rente.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Des analyses r\u00e9centes sur les constitutions familiales ont soulign\u00e9 que la gouvernance \u00e9choue lorsque son langage, ses concepts ou ses processus excluent les personnes cens\u00e9es vivre sous son r\u00e9gime. La participation et la compr\u00e9hension sont tout aussi importantes que la sophistication technique.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La famille doit donc mettre \u00e0 l'\u00e9preuve chaque principe fondamental face \u00e0 une situation concr\u00e8te. Qu'implique la gestion responsable lorsqu'un membre de la famille a besoin de liquidit\u00e9s ? L'embauche au m\u00e9rite signifie-t-elle que les proches sont soumis aux m\u00eames crit\u00e8res de s\u00e9lection que les candidats externes ? Que se passe-t-il lorsque le maintien du contr\u00f4le familial entre en conflit avec la meilleure offre financi\u00e8re ?<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un accord n'a de sens que lorsque ses signataires comprennent les cons\u00e9quences qui d\u00e9coulent de ses termes.<\/span><\/p><h2><span>Les organes dirigeants doivent disposer de mandats distincts<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les entreprises familiales peuvent mettre en place plusieurs instances dont les fonctions se recoupent : le conseil d'administration, l'assembl\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale des actionnaires, le conseil de famille, la structure fiduciaire, le comit\u00e9 d'investissement et le family office.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Des probl\u00e8mes surgissent lorsque les m\u00eames personnes discutent de la m\u00eame question dans toutes les salles sans pr\u00e9ciser quelle instance est habilit\u00e9e \u00e0 prendre une d\u00e9cision.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le conseil d'administration doit diriger l'entreprise. Les administrateurs supervisent la strat\u00e9gie, la gestion des risques, la gestion op\u00e9rationnelle et l'allocation des capitaux, conform\u00e9ment \u00e0 leurs obligations l\u00e9gales.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>L'assembl\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale des actionnaires exerce les droits li\u00e9s \u00e0 la qualit\u00e9 d'actionnaire. Elle peut \u00e9lire les administrateurs, approuver les questions r\u00e9serv\u00e9es ou statuer sur des changements importants, conform\u00e9ment aux statuts de la soci\u00e9t\u00e9.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le conseil de famille traite des relations entre la famille et son patrimoine commun. Il peut coordonner les questions relatives \u00e0 l'\u00e9ducation, \u00e0 la communication, \u00e0 la politique de l'emploi, \u00e0 la philanthropie et aux pr\u00e9occupations propres \u00e0 la famille.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les administrateurs exercent une fonction fiduciaire distincte. Ils ne peuvent pas se contenter de se conformer au vote de la famille lorsque l'acte de fiducie et la loi applicable exigent qu'ils fassent preuve d'un jugement ind\u00e9pendant.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Des mandats clairs emp\u00eachent l'influence familiale de passer outre les responsabilit\u00e9s de l'entreprise et les obligations fiduciaires. Ils \u00e9vitent \u00e9galement que le conseil d'administration ne soit tenu pour responsable de chaque d\u00e9saccord familial.<\/span><\/p><h2><span>Les administrateurs ind\u00e9pendants doivent jouir d'une v\u00e9ritable ind\u00e9pendance<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles r\u00e9agissent souvent aux pr\u00e9occupations en mati\u00e8re de gouvernance en nommant un administrateur externe. Ce titre ne garantit toutefois pas \u00e0 lui seul une surveillance ind\u00e9pendante.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un ami de longue date de la famille pourrait h\u00e9siter \u00e0 s'opposer au fondateur. Un conseiller professionnel pourrait d\u00e9pendre d'autres honoraires vers\u00e9s par la famille. Un dirigeant respect\u00e9 peut apporter son exp\u00e9rience, mais ne pas disposer du temps ou des informations n\u00e9cessaires pour assumer correctement ce r\u00f4le.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>C'est lorsque la famille d\u00e9finit les comp\u00e9tences dont elle a besoin que les administrateurs ind\u00e9pendants apportent leur plus grande contribution.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le conseil d'administration peut avoir besoin d'une expertise sectorielle, d'une exp\u00e9rience internationale, d'une rigueur financi\u00e8re, de connaissances en mati\u00e8re de succession ou de la capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9valuer objectivement les dirigeants issus de la famille. Le processus de nomination doit permettre d'\u00e9valuer ces besoins plut\u00f4t que de se contenter de choisir un nom prestigieux.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La famille doit \u00e9galement permettre au directeur d'assumer son r\u00f4le. Les informations doivent \u00eatre communiqu\u00e9es en temps voulu, les sujets d\u00e9licats doivent figurer \u00e0 l'ordre du jour et les divergences d'opinion ne doivent pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme un manque de loyaut\u00e9.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les recherches actuelles sur les entreprises familiales et les recommandations en mati\u00e8re de gouvernance continuent de mettre l'accent sur la professionnalisation des conseils d'administration, de la direction et de la gestion des risques, \u00e0 mesure que les entreprises familiales gagnent en complexit\u00e9.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gouvernance externe est efficace lorsqu'elle am\u00e9liore la qualit\u00e9 des d\u00e9cisions, et non lorsqu'elle se contente de modifier la composition du conseil d'administration sur la photo.<\/span><\/p><h2><span>La succession est un ensemble de plusieurs transferts<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles parlent souvent de succession comme s'il s'agissait d'une personne qui transmettait l'entreprise \u00e0 une autre.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Dans la pratique, plusieurs transitions se produisent. Le pouvoir de gestion est transf\u00e9r\u00e9 au prochain directeur g\u00e9n\u00e9ral et \u00e0 la nouvelle \u00e9quipe de direction. Le pouvoir au sein du conseil d\u2019administration peut \u00eatre confi\u00e9 \u00e0 un nouveau pr\u00e9sident. Les droits de vote peuvent \u00eatre transf\u00e9r\u00e9s par le biais de donations, d\u2019h\u00e9ritages ou d\u2019une fiducie. Les avantages \u00e9conomiques peuvent \u00eatre r\u00e9partis entre un groupe plus large de membres de la famille. La direction informelle au sein de la famille peut \u00eatre confi\u00e9e \u00e0 une personne n\u2019occupant aucun poste au sein de l\u2019entreprise.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ces transferts ne doivent pas n\u00e9cessairement avoir lieu simultan\u00e9ment ni \u00eatre destin\u00e9s \u00e0 la m\u00eame personne. Un dirigeant familial comp\u00e9tent peut diriger l'entreprise sans d\u00e9tenir la totalit\u00e9 des actions. Un dirigeant professionnel peut diriger la soci\u00e9t\u00e9 tandis qu'un membre de la famille pr\u00e9side le conseil des actionnaires. Des fiduciaires peuvent d\u00e9tenir le titre de propri\u00e9t\u00e9 au nom de b\u00e9n\u00e9ficiaires qui per\u00e7oivent une contrepartie \u00e9conomique mais n'exercent pas de droit de vote direct.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La s\u00e9paration des r\u00f4les permet \u00e0 la famille de d\u00e9signer les responsables en fonction de leurs comp\u00e9tences, plut\u00f4t que d\u2019obliger un seul h\u00e9ritier \u00e0 incarner tous les aspects de la continuit\u00e9. La planification de la succession doit \u00e9galement pr\u00e9voir des dispositions d\u2019urgence. Les conseils d\u2019administration doivent savoir qui prendra les r\u00eanes si le dirigeant actuel venait \u00e0 \u00eatre indisponible sans pr\u00e9avis. Les plans de d\u00e9veloppement \u00e0 long terme ne remplacent pas la planification d\u2019urgence imm\u00e9diate, une priorit\u00e9 de plus en plus mise en avant dans les directives actuelles en mati\u00e8re de gouvernance des conseils d\u2019administration.<\/span><\/p><h2><span>L'\u00e9quit\u00e9 n\u00e9cessite une d\u00e9finition<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>L'\u00e9galit\u00e9 de traitement semble aller de soi lorsque les actifs peuvent \u00eatre r\u00e9partis sans difficult\u00e9. Or, les entreprises familiales offrent rarement une telle simplicit\u00e9.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un enfant peut travailler dans l'entreprise pendant des d\u00e9cennies. Un autre peut se construire une carri\u00e8re ailleurs. Un troisi\u00e8me peut avoir besoin d'un soutien financier. Une r\u00e9partition \u00e9gale des parts peut sembler \u00e9quitable en termes de pourcentage, tout en cr\u00e9ant des charges in\u00e9gales et des attentes incompatibles.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles doivent d\u00e9terminer ce qu'elles entendent par \u00ab \u00e9quit\u00e9 \u00bb. L'\u00e9galit\u00e9 consiste \u00e0 r\u00e9partir des montants \u00e9conomiques identiques. L'\u00e9quit\u00e9 tient compte des contributions ou des besoins diff\u00e9rents. L'\u00e9quit\u00e9 proc\u00e9durale garantit que les d\u00e9cisions respectent des r\u00e8gles connues \u00e0 l'avance. L'\u00e9quit\u00e9 des chances permet aux membres de la famille d'acc\u00e9der \u00e0 l'\u00e9ducation ou \u00e0 l'emploi sans pour autant garantir des r\u00e9sultats identiques.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Aucune d\u00e9finition ne permettra d'\u00e9liminer toutes les d\u00e9ceptions. Une d\u00e9finition non formul\u00e9e permet \u00e0 chacun de supposer que c'est son interpr\u00e9tation pr\u00e9f\u00e9r\u00e9e qui pr\u00e9vaut au sein de la famille.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La r\u00e9mun\u00e9ration, les dividendes et l\u2019h\u00e9ritage doivent \u00e9galement rester distincts. Le salaire d\u2019un membre de la famille doit correspondre \u00e0 la fonction qu\u2019il occupe. Un dividende d\u00e9coule de la d\u00e9tention d\u2019une participation. Un h\u00e9ritage refl\u00e8te des choix en mati\u00e8re de planification successorale. Les confondre alimente des conflits o\u00f9 personne ne sait si le diff\u00e9rend porte sur le travail, le capital ou la reconnaissance parentale.<\/span><\/p><h2><span>Une politique de liquidit\u00e9 prot\u00e8ge les liens familiaux<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>De nombreux conflits entre actionnaires se pr\u00e9sentent sous la forme de d\u00e9saccords strat\u00e9giques, alors qu\u2019en r\u00e9alit\u00e9, l\u2019une des parties a besoin de liquidit\u00e9s. Un actionnaire peut, en principe, \u00eatre favorable \u00e0 un investissement \u00e0 long terme, mais se trouver confront\u00e9 \u00e0 un r\u00e8glement de divorce, au paiement d\u2019imp\u00f4ts, \u00e0 l\u2019achat d\u2019un bien immobilier ou \u00e0 une opportunit\u00e9 commerciale personnelle. Si la famille ne lui offre aucun moyen d\u2019obtenir des liquidit\u00e9s, l\u2019actionnaire peut s\u2019opposer au r\u00e9investissement, exiger des dividendes plus \u00e9lev\u00e9s ou rechercher un acqu\u00e9reur externe.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une politique de liquidit\u00e9 peut d\u00e9finir \u00e0 quel moment les actions familiales peuvent \u00eatre vendues, qui dispose d'un droit de pr\u00e9emption, comment leur valorisation sera d\u00e9termin\u00e9e et comment la transaction sera financ\u00e9e.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Cette politique ne peut pas garantir une liquidit\u00e9 illimit\u00e9e \u00e0 partir d'un actif illiquide. Elle peut toutefois offrir une proc\u00e9dure pr\u00e9visible.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le financement peut provenir de rachats d'actions par l'entreprise, d'autres membres de la famille, d'une assurance, des r\u00e9serves ou d'un acqu\u00e9reur externe agr\u00e9\u00e9. Chaque solution a des r\u00e9percussions diff\u00e9rentes sur le contr\u00f4le et le capital.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La famille devrait d\u00e9finir la marche \u00e0 suivre avant que les difficult\u00e9s financi\u00e8res d\u2019une personne ne transforment la discussion en un jugement sur la loyaut\u00e9.<\/span><\/p><h2><span>La nouvelle g\u00e9n\u00e9ration a besoin d'un emploi, pas seulement d'une formation<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>L'\u00e9ducation financi\u00e8re est souvent au c\u0153ur des programmes destin\u00e9s \u00e0 la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration. Les plus jeunes membres de la famille se familiarisent avec les investissements, les fiducies, la comptabilit\u00e9 d'entreprise et l'histoire familiale.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les connaissances prennent tout leur sens lorsque les participants les mettent en pratique. Ils peuvent assister aux r\u00e9unions du conseil d\u2019administration, examiner un portefeuille simplifi\u00e9, prendre en charge l\u2019affectation de fonds \u00e0 des fins philanthropiques ou contribuer \u00e0 un projet familial bien d\u00e9fini. Les membres les plus \u00e2g\u00e9s peuvent expliquer non seulement quelles d\u00e9cisions ont \u00e9t\u00e9 prises, mais aussi quelles alternatives ont \u00e9t\u00e9 \u00e9cart\u00e9es et pourquoi.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les responsabilit\u00e9s doivent \u00eatre \u00e9largies progressivement. La simple participation ne suffit pas \u00e0 pr\u00e9parer un actionnaire \u00e0 \u00e9valuer une strat\u00e9gie ou \u00e0 remettre en question les propos d'un conseiller. Les plus jeunes ont besoin d'occasions de se forger leur propre opinion, de prendre des d\u00e9cisions dans un cadre d\u00e9fini et d'en assumer les cons\u00e9quences.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ce processus devrait \u00e9galement leur permettre de choisir leur degr\u00e9 d'implication. Tous les descendants ne sont pas tenus de travailler dans l'entreprise ou de si\u00e9ger au sein d'un organe familial. Un syst\u00e8me de propri\u00e9t\u00e9 bien con\u00e7u peut s'adapter aussi bien \u00e0 des dirigeants actifs qu'\u00e0 des actionnaires avertis et \u00e0 des b\u00e9n\u00e9ficiaires qui pr\u00e9f\u00e8rent une participation limit\u00e9e, tout en continuant \u00e0 remplir leurs obligations.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les \u00e9tudes men\u00e9es en 2026 sur les family offices continuent de placer l'implication de la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration et la pr\u00e9paration \u00e0 la poursuite des transitions parmi les priorit\u00e9s centrales en mati\u00e8re de gouvernance. Cette pr\u00e9paration doit d\u00e9boucher sur des choix \u00e9clair\u00e9s, et non sur une participation obligatoire.<\/span><\/p><h2><span>Les proc\u00e9dures de r\u00e9solution des conflits ne devraient pas d\u00e9pendre de l'harmonie<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles ont tendance \u00e0 formaliser les proc\u00e9dures de r\u00e9solution des conflits une fois que la confiance s'est d\u00e9j\u00e0 affaiblie. \u00c0 ce stade, tout m\u00e9diateur propos\u00e9 peut \u00eatre per\u00e7u comme favorable \u00e0 l'une des parties, et toute nouvelle r\u00e8gle semble con\u00e7ue pour influencer le conflit en cours. La famille devrait d\u00e9cider \u00e0 l'avance de la mani\u00e8re dont les d\u00e9saccords pourraient s'aggraver.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La premi\u00e8re \u00e9tape peut consister en une discussion directe entre les personnes concern\u00e9es. Un conseil de famille ou un pr\u00e9sident d\u00e9sign\u00e9 peut constituer l'instance suivante. Une m\u00e9diation peut intervenir lorsque le litige affecte les relations ou la copropri\u00e9t\u00e9. Les documents sociaux et juridiques doivent pr\u00e9voir des dispositions pour les impasses n\u00e9cessitant une r\u00e9solution contraignante.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La proc\u00e9dure doit \u00e9tablir une distinction entre un d\u00e9saccord et une faute professionnelle. Les divergences d'opinion concernant la politique de dividendes rel\u00e8vent de la gouvernance. La fraude, le harc\u00e8lement ou le manquement \u00e0 une obligation fiduciaire n\u00e9cessitent une intervention officielle.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une bonne gouvernance n'\u00e9limine pas les conflits. Elle offre \u00e0 la famille un moyen de les surmonter sans pour autant mettre en p\u00e9ril l'entreprise ou les relations familiales.<\/span><\/p><h2><span>La gouvernance doit continuer \u00e0 fonctionner m\u00eame apr\u00e8s le d\u00e9part du fondateur<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les structures dirig\u00e9es par leur fondateur fonctionnent souvent gr\u00e2ce \u00e0 l'autorit\u00e9 personnelle de ce dernier. Le fondateur conna\u00eet l'histoire de l'entreprise, entretient les relations, r\u00e8gle les conflits et prend la d\u00e9cision finale. Les r\u00e9unions semblent efficaces, car les participants savent clairement qui d\u00e9tient l'autorit\u00e9 en dernier ressort.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les structures formelles mises en place autour de ce syst\u00e8me peuvent rester purement d\u00e9coratives. Le conseil d'administration se r\u00e9unit, le conseil de famille d\u00e9lib\u00e8re et la constitution est en vigueur, mais les questions \u00e9pineuses reviennent toujours au fondateur.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le crit\u00e8re de la gouvernance r\u00e9side dans la capacit\u00e9 du syst\u00e8me \u00e0 prendre une d\u00e9cision l\u00e9gitime sans cette intervention. Les autres membres de la famille doivent comprendre leurs r\u00f4les respectifs. Les administrateurs ont besoin d\u2019une r\u00e9elle autorit\u00e9. Les membres du conseil d\u2019administration ont besoin d\u2019informations et d\u2019ind\u00e9pendance. La famille a besoin d\u2019une m\u00e9thode pour r\u00e9soudre les conflits d\u2019int\u00e9r\u00eats. La t\u00e2che la plus importante du fondateur en mati\u00e8re de gouvernance pourrait donc \u00eatre de cesser de r\u00e9pondre \u00e0 certaines questions avant que son d\u00e9part ne rende cela in\u00e9vitable.<\/span><\/p><h2><span>Commencez par les propri\u00e9taires actuels<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gouvernance familiale est souvent pr\u00e9sent\u00e9e comme une m\u00e9thode permettant de <a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/categorie\/gestion-de-patrimoine\/\">pr\u00e9server<\/a> l'harmonie entre les g\u00e9n\u00e9rations. L'harmonie est un r\u00e9sultat que la famille peut favoriser, et non une structure qu'elle peut garantir.\u00a0Le syst\u00e8me devrait plut\u00f4t rendre l\u2019autorit\u00e9 visible, les d\u00e9cisions explicables et les d\u00e9saccords g\u00e9rables. Ce travail commence par les personnes qui d\u00e9tiennent aujourd\u2019hui la propri\u00e9t\u00e9. Elles doivent d\u00e9finir pourquoi les actifs restent partag\u00e9s, quelles responsabilit\u00e9s la propri\u00e9t\u00e9 implique et comment les int\u00e9r\u00eats individuels s\u2019articuleront avec l\u2019objectif collectif de la famille.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ce n\u2019est qu\u2019ainsi que la famille pourra pr\u00e9parer ses futurs membres au syst\u00e8me dont ils h\u00e9riteront. La prochaine g\u00e9n\u00e9ration n\u2019a pas besoin d\u2019une constitution parfaite. Elle a besoin que les d\u00e9tenteurs actuels soient pr\u00eats \u00e0 faire les choix que ce document est cens\u00e9 consigner.<\/span><\/p><br>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La gouvernance familiale part souvent d'une approche erron\u00e9e, ce qui conduit \u00e0 des structures et \u00e0 des r\u00e9sultats inefficaces. 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