{"id":818,"date":"2026-07-29T05:52:55","date_gmt":"2026-07-29T05:52:55","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rotharia.com\/uncategorized\/when-should-a-family-keep-its-wealth-structure-hybrid\/"},"modified":"2026-07-29T05:52:55","modified_gmt":"2026-07-29T05:52:55","slug":"dans-quelles-circonstances-une-famille-devrait-elle-conserver-une-structure-patrimoniale-hybride","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/wealth-management\/wealth-preservation\/when-should-a-family-keep-its-wealth-structure-hybrid\/","title":{"rendered":"Dans quels cas une famille devrait-elle conserver une structure patrimoniale hybride ?"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-large\">\n<img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1200\" height=\"800\" src=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260725_5d8aa7.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-817\" srcset=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260725_5d8aa7.jpg 1200w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260725_5d8aa7-300x200.jpg 300w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260725_5d8aa7-1024x683.jpg 1024w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260725_5d8aa7-768x512.jpg 768w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260725_5d8aa7-18x12.jpg 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 1200px) 100vw, 1200px\" \/>\n\n<\/figure>\n\n\n<style>body.single-post .cm-featured-image { display: none !important; }<\/style>\n\n<p data-start=\"58\" data-end=\"531\" class=\"PDq2pG_selectionAnchorContainer\">A <a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/categorie\/bureaux-familiaux\/gouvernance-du-family-office\/\">family office<\/a> commence souvent par une r\u00e9ponse pratique face \u00e0 la complexit\u00e9. La famille entretient plusieurs relations bancaires, poss\u00e8de une entreprise en activit\u00e9 ou dispose du produit de sa vente, d\u00e9tient des biens immobiliers dans plusieurs pays, g\u00e8re des fiducies ou des soci\u00e9t\u00e9s holding, s\u2019engage dans des actions philanthropiques et compte un nombre croissant de membres qui ont besoin d\u2019informations ou de distributions. Ce qui \u00e9tait autrefois coordonn\u00e9 de mani\u00e8re informelle par le chef de famille, un assistant et un petit groupe de conseillers ne s\u2019inscrit plus dans un syst\u00e8me g\u00e9rable.<span aria-hidden=\"true\" class=\"PDq2pG_selectionAnchor\"><\/span><\/p>\n<p data-start=\"533\" data-end=\"956\">La prochaine \u00e9tape semble \u00eatre de tout internaliser. Les familles recrutent un directeur des investissements, un fiscaliste, un avocat, un expert-comptable, une \u00e9quipe charg\u00e9e du reporting et du personnel administratif, dans l\u2019espoir qu\u2019une structure d\u00e9di\u00e9e leur offrira davantage de contr\u00f4le, de confidentialit\u00e9 et de coh\u00e9rence. Dans certains cas, c\u2019est effectivement le cas. Dans d\u2019autres, la famille cr\u00e9e une soci\u00e9t\u00e9 d\u2019exploitation co\u00fbteuse dont la complexit\u00e9 finit par rivaliser avec celle des affaires qu\u2019elle \u00e9tait cens\u00e9e simplifier.<\/p>\n<p data-start=\"958\" data-end=\"1252\">Un mod\u00e8le hybride de family office apporte une r\u00e9ponse diff\u00e9rente. Il conserve l'autorit\u00e9 strat\u00e9gique et les fonctions qui reposent sur une connaissance approfondie de la famille, tout en s'appuyant sur des prestataires externes pour les comp\u00e9tences n\u00e9cessitant une expertise sp\u00e9cialis\u00e9e, une infrastructure institutionnelle ou une dimension internationale.<\/p>\n<p data-start=\"1254\" data-end=\"1417\">La distinction ne porte pas sur le choix entre le contr\u00f4le et l'externalisation. Elle porte sur les responsabilit\u00e9s dont une famille doit v\u00e9ritablement assumer la charge et celles qu'elle doit simplement superviser avec soin.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"1b94b1u\" data-start=\"1419\" data-end=\"1472\">Le probl\u00e8me commence lorsque la coordination cesse de fonctionner<\/h2>\n<p data-start=\"1474\" data-end=\"1808\">Les arrangements informels peuvent rester en vigueur plus longtemps que pr\u00e9vu. Un directeur financier de confiance issu de l'entreprise familiale peut superviser les investissements. Un avocat peut coordonner les montages juridiques. Les banques priv\u00e9es assurent la gestion de portefeuille et le reporting, tandis qu'un assistant de direction se charge des paiements, des biens immobiliers et de l'administration du foyer.<\/p>\n<p data-start=\"1810\" data-end=\"1871\">Le mod\u00e8le commence \u00e0 perdre de sa pertinence lorsque personne n'a une vision globale de la situation.<\/p>\n<p data-start=\"1873\" data-end=\"2341\">Les d\u00e9cisions d'investissement peuvent \u00eatre prises sans tenir compte des obligations fiscales futures. La planification successorale peut se d\u00e9rouler sans qu'on dispose d'une vue d'ensemble des actifs d\u00e9tenus. Un membre de la famille re\u00e7oit des informations de la banque, un autre communique avec les fiduciaires et un troisi\u00e8me s'engage aupr\u00e8s de fonds du march\u00e9 priv\u00e9. Les rapports sont transmis sous diff\u00e9rents formats et \u00e0 des moments diff\u00e9rents, ce qui laisse la famille avec une multitude de documents, mais sans compr\u00e9hension fiable de sa situation globale.<\/p>\n<p data-start=\"2343\" data-end=\"2560\">La premi\u00e8re r\u00e9action consiste souvent \u00e0 tout centraliser au sein d'un \u00ab family office \u00bb unique. La famille part du principe qu'une plus grande capacit\u00e9 interne permettra de rem\u00e9dier \u00e0 la fragmentation de l'information, au manque de coh\u00e9rence des conseils et au flou en mati\u00e8re de responsabilit\u00e9.<\/p>\n<p data-start=\"2562\" data-end=\"3045\">Cette hypoth\u00e8se n\u00e9glige le co\u00fbt et la difficult\u00e9 li\u00e9s \u00e0 la mise en place d\u2019une structure professionnelle. M\u00eame un family office relativement modeste n\u00e9cessite du personnel exp\u00e9riment\u00e9, des syst\u00e8mes, des proc\u00e9dures de conformit\u00e9, une cybers\u00e9curit\u00e9, une planification de la succession et un contr\u00f4le de gestion. Le recrutement de sp\u00e9cialistes chevronn\u00e9s est co\u00fbteux et leur remplacement s\u2019av\u00e8re difficile. Une fonction qui semble essentielle \u00e0 une certaine \u00e9tape du d\u00e9veloppement de la famille peut perdre de son importance \u00e0 la suite d\u2019une transaction, d\u2019une d\u00e9localisation ou d\u2019une transition g\u00e9n\u00e9rationnelle.<\/p>\n<p data-start=\"3047\" data-end=\"3310\">L'organisation peut \u00e9galement devenir trop d\u00e9pendante d'un petit nombre de personnes. Lorsqu'un dirigeant conna\u00eet mieux que quiconque les structures, les relations bancaires et l'histoire familiale, la famille n'a pas \u00e9limin\u00e9 le risque li\u00e9 \u00e0 une personne cl\u00e9. Elle l'a simplement concentr\u00e9 en interne.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"8a0963\" data-start=\"3312\" data-end=\"3368\">Un family office n'est pas forc\u00e9ment plus ind\u00e9pendant<\/h2>\n<p data-start=\"3370\" data-end=\"3475\">Le fait d'internaliser une fonction peut donner l'impression d'une ind\u00e9pendance sans pour autant la garantir.<\/p>\n<p data-start=\"3477\" data-end=\"3860\">Une \u00e9quipe d\u2019investissement interne peut n\u00e9anmoins rester fortement tributaire de gestionnaires externes, de banques, de consultants et de fournisseurs de donn\u00e9es. Un directeur fiscal peut coordonner les conseils, mais aura besoin de sp\u00e9cialistes dans chaque juridiction o\u00f9 la famille d\u00e9tient des int\u00e9r\u00eats. Un juriste interne peut conna\u00eetre l\u2019histoire de la famille tout en s\u2019appuyant sur des conseillers juridiques locaux pour les questions relatives aux fiducies, aux soci\u00e9t\u00e9s, aux transactions immobili\u00e8res et aux aspects r\u00e9glementaires.<\/p>\n<p data-start=\"3862\" data-end=\"4031\">La question n'est donc pas de savoir si l'on peut se passer de prestataires externes, mais si le family office est en mesure de les encadrer, d'\u00e9valuer leur travail et de tenir compte de leurs conseils.<\/p>\n<p data-start=\"4033\" data-end=\"4425\">La r\u00e9cente r\u00e9flexion de Pictet sur les family offices hybrides t\u00e9moigne d\u2019une prise de conscience croissante : rares sont les familles qui ont int\u00e9r\u00eat \u00e0 tout g\u00e9rer elles-m\u00eames. Un family office d\u00e9di\u00e9 peut assurer la coh\u00e9rence, la continuit\u00e9 et une compr\u00e9hension claire des priorit\u00e9s familiales, tandis qu\u2019une institution bien \u00e9tablie apporte ses capacit\u00e9s d\u2019investissement, son expertise fiduciaire, ses technologies et l\u2019acc\u00e8s \u00e0 des sp\u00e9cialistes dans diff\u00e9rentes juridictions.<\/p>\n<p data-start=\"4427\" data-end=\"4612\">Les structures hybrides les plus solides ne d\u00e9l\u00e8guent pas la prise de d\u00e9cision. Elles d\u00e9l\u00e8guent l'ex\u00e9cution des t\u00e2ches pour lesquelles la famille aurait, sans cela, du mal \u00e0 disposer de l'expertise, de l'infrastructure ou de l'envergure n\u00e9cessaires.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"ow8qs8\" data-start=\"4614\" data-end=\"4672\">Commencez par d\u00e9finir un objectif plut\u00f4t que par l'organigramme<\/h2>\n<p data-start=\"4674\" data-end=\"4824\">Les familles commencent souvent par se demander combien de personnes un family office devrait employer ou quels services il devrait proposer. Ces questions sont pos\u00e9es trop t\u00f4t.<\/p>\n<p data-start=\"4826\" data-end=\"4887\">La premi\u00e8re question est de savoir quels sont les objectifs vis\u00e9s par cette structure.<\/p>\n<p data-start=\"4889\" data-end=\"5330\">Une famille peut avoir besoin d'un suivi rigoureux d'un portefeuille d'investissement diversifi\u00e9 \u00e0 la suite de la cession d'une entreprise. Une autre peut encore d\u00e9tenir un groupe en activit\u00e9 et avoir besoin d'une coordination entre les int\u00e9r\u00eats de l'entreprise, les int\u00e9r\u00eats personnels et ceux de la famille. Une troisi\u00e8me peut se pr\u00e9parer \u00e0 une succession impliquant plusieurs pays. Certaines familles ont besoin d'une gestion approfondie de leur budget et de leur patrimoine immobilier, tandis que d'autres ont principalement besoin d'une gouvernance des investissements et d'un reporting consolid\u00e9.<\/p>\n<p data-start=\"5332\" data-end=\"5488\">La structure doit respecter ces exigences. Elle ne doit pas \u00eatre con\u00e7ue \u00e0 partir d'une conception abstraite de ce qu'un family office sophistiqu\u00e9 est cens\u00e9 comporter.<\/p>\n<p data-start=\"5490\" data-end=\"5669\">Un bon point de d\u00e9part consiste \u00e0 classer les fonctions en trois cat\u00e9gories : celles qui n\u00e9cessitent un alignement au niveau des familles, celles qui n\u00e9cessitent des capacit\u00e9s institutionnelles et celles qui n\u00e9cessitent les deux.<\/p>\n<p data-start=\"5671\" data-end=\"6062\">Les d\u00e9cisions strat\u00e9giques rel\u00e8vent g\u00e9n\u00e9ralement de la sph\u00e8re familiale. Elles consistent notamment \u00e0 d\u00e9finir la finalit\u00e9 du patrimoine, \u00e0 fixer les objectifs d\u2019investissement, \u00e0 d\u00e9terminer les principes de r\u00e9partition, \u00e0 convenir du niveau de tol\u00e9rance au risque et \u00e0 d\u00e9cider de la mani\u00e8re dont la prochaine g\u00e9n\u00e9ration y participera. Ces responsabilit\u00e9s ne peuvent \u00eatre enti\u00e8rement d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es, car elles d\u00e9pendent des priorit\u00e9s, des relations et des intentions \u00e0 long terme de la famille.<\/p>\n<p data-start=\"6064\" data-end=\"6339\">Les fonctions op\u00e9rationnelles peuvent souvent \u00eatre externalis\u00e9es. La conservation, l'administration de portefeuille, le conseil fiscal sp\u00e9cialis\u00e9, l'ex\u00e9cution juridique, la surveillance de la cybers\u00e9curit\u00e9 et certains aspects du reporting financier peuvent tirer parti de prestataires disposant d\u00e9j\u00e0 des syst\u00e8mes, du personnel et de la couverture g\u00e9ographique n\u00e9cessaires.<\/p>\n<p data-start=\"6341\" data-end=\"6621\">Les fonctions les plus importantes se situent entre ces deux p\u00f4les. La supervision des investissements, le reporting consolid\u00e9, l'administration des fiducies et la coordination de la succession peuvent n\u00e9cessiter le recours \u00e0 un collaborateur interne qui conna\u00eet bien la famille, appuy\u00e9 par des institutions externes capables d'assurer les aspects techniques.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"1xqndom\" data-start=\"6623\" data-end=\"6686\">La supervision des investissements n'est pas la m\u00eame chose que leur ex\u00e9cution<\/h2>\n<p data-start=\"6688\" data-end=\"6869\">Une famille peut souhaiter conserver le contr\u00f4le de la r\u00e9partition de son patrimoine, du choix des gestionnaires, des investissements directs et de la gestion de la liquidit\u00e9 sans pour autant mettre en place une structure compl\u00e8te de gestion d'actifs.<\/p>\n<p data-start=\"6871\" data-end=\"6917\">Cette distinction est au c\u0153ur d'un mod\u00e8le hybride.<\/p>\n<p data-start=\"6919\" data-end=\"7228\">Un directeur des investissements interne ou un comit\u00e9 d'investissement peut d\u00e9finir l'objectif du portefeuille, \u00e9valuer les propositions et veiller \u00e0 ce que les d\u00e9cisions tiennent compte de l'ensemble du bilan de la famille. Les gestionnaires externes peuvent alors mettre en \u0153uvre les mandats dans les domaines o\u00f9 ils disposent d'une expertise, de capacit\u00e9s d'analyse ou d'un acc\u00e8s au march\u00e9 plus importants.<\/p>\n<p data-start=\"7230\" data-end=\"7487\">Le family office doit n\u00e9anmoins comprendre comment les gestionnaires sont s\u00e9lectionn\u00e9s, comment les risques sont mesur\u00e9s et o\u00f9 les expositions se recoupent. Il doit \u00eatre en mesure de remettre en question les recommandations et de comparer les r\u00e9sultats. Sans cette comp\u00e9tence interne, l'externalisation se transforme en d\u00e9pendance.<\/p>\n<p data-start=\"7489\" data-end=\"7892\">Le probl\u00e8me inverse se pose lorsqu'une petite \u00e9quipe interne tente de reproduire les capacit\u00e9s d'une institution mondiale. Elle peut recruter des sp\u00e9cialistes des actions cot\u00e9es, des march\u00e9s priv\u00e9s, de l'immobilier et de la gestion des risques, pour finalement se rendre compte que plusieurs de ces postes sont difficiles \u00e0 justifier tout au long du cycle d'investissement. Pendant les p\u00e9riodes creuses, les co\u00fbts fixes persistent tandis que les connaissances sp\u00e9cialis\u00e9es deviennent progressivement obsol\u00e8tes.<\/p>\n<p data-start=\"7894\" data-end=\"8011\">Une structure hybride permet \u00e0 la famille d'\u00eatre propri\u00e9taire du cadre d'investissement sans pour autant d\u00e9tenir chaque \u00e9l\u00e9ment n\u00e9cessaire \u00e0 sa mise en \u0153uvre.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"1464xqk\" data-start=\"8013\" data-end=\"8073\">Les comptes consolid\u00e9s devraient rester sous le contr\u00f4le de la famille<\/h2>\n<p data-start=\"8075\" data-end=\"8345\">Le reporting est souvent pr\u00e9sent\u00e9 comme un service technique, mais il s'agit en r\u00e9alit\u00e9 de l'une des fonctions les plus strat\u00e9giques d'un family office. La qualit\u00e9 des d\u00e9cisions d\u00e9pend de la capacit\u00e9 de la famille \u00e0 avoir une vue d'ensemble coh\u00e9rente de ses actifs, de ses passifs, de ses flux de tr\u00e9sorerie, de ses engagements et de ses structures de propri\u00e9t\u00e9.<\/p>\n<p data-start=\"8347\" data-end=\"8701\">La technologie sous-jacente peut \u00eatre externe. La collecte des donn\u00e9es, le rapprochement et le calcul des performances peuvent \u00eatre pris en charge par une plateforme sp\u00e9cialis\u00e9e ou un administrateur. Le family office doit n\u00e9anmoins contr\u00f4ler la logique de reporting : quelles entit\u00e9s sont prises en compte, comment les actifs sont class\u00e9s, comment les investissements priv\u00e9s sont \u00e9valu\u00e9s et quels risques doivent \u00eatre mis en \u00e9vidence.<\/p>\n<p data-start=\"8703\" data-end=\"8988\">Un rapport \u00e9tabli par une banque peut d\u00e9crire avec pr\u00e9cision les actifs d\u00e9tenus aupr\u00e8s de cet \u00e9tablissement, tout en omettant certains biens, certaines soci\u00e9t\u00e9s d'exploitation, des fonds externes, des garanties personnelles ou des appels de fonds futurs. La mise en commun de plusieurs rapports de ce type ne donne pas n\u00e9cessairement lieu \u00e0 un bilan consolid\u00e9.<\/p>\n<p data-start=\"8990\" data-end=\"9158\">La responsabilit\u00e9 interne ne consiste donc pas \u00e0 traiter manuellement chaque donn\u00e9e, mais \u00e0 s'assurer que les informations qui en d\u00e9coulent r\u00e9pondent aux questions concr\u00e8tes de la famille.<\/p>\n<p data-start=\"9160\" data-end=\"9431\">\u00c0 qui appartient chaque actif ? O\u00f9 se trouve la liquidit\u00e9 ? Quelles obligations arriveront \u00e0 \u00e9ch\u00e9ance au cours de l'ann\u00e9e \u00e0 venir ? Quelle est l'ampleur de l'exposition concentr\u00e9e sur un pays, une devise, un secteur ou une contrepartie ? Quelles structures d\u00e9pendent du fait qu'un membre de la famille reste r\u00e9sident d'une juridiction particuli\u00e8re ?<\/p>\n<p data-start=\"9433\" data-end=\"9564\">Un prestataire externe peut rassembler ces informations. C'est \u00e0 une personne proche de la famille de d\u00e9terminer ce que ces informations doivent r\u00e9v\u00e9ler.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"1javq9k\" data-start=\"9566\" data-end=\"9631\">La coordination fiscale doit \u00eatre interne, tandis que le conseil fiscal est souvent externe<\/h2>\n<p data-start=\"9633\" data-end=\"9895\">Les familles internationales sont rarement soumises \u00e0 un seul r\u00e9gime fiscal. Leur situation peut impliquer la r\u00e9sidence des membres de la famille, la localisation des soci\u00e9t\u00e9s et des biens immobiliers, la juridiction applicable aux trusts ou aux fondations, ainsi que le traitement fiscal des distributions, des investissements et des successions.<\/p>\n<p data-start=\"9897\" data-end=\"10087\">Il est rarement r\u00e9aliste de vouloir disposer, au sein d'un m\u00eame family office, d'une expertise compl\u00e8te sur toutes les juridictions concern\u00e9es. Les r\u00e9glementations \u00e9voluent, les questions techniques deviennent de plus en plus pointues et les pratiques locales jouent un r\u00f4le important.<\/p>\n<p data-start=\"10089\" data-end=\"10476\">La famille a n\u00e9anmoins besoin d\u2019un point central de coordination. Sans cela, chaque conseiller risque de fournir des conseils techniquement corrects, mais fond\u00e9s sur une vision partielle de la situation. Une restructuration recommand\u00e9e dans un pays peut avoir des r\u00e9percussions ailleurs. Une d\u00e9cision d\u2019investissement peut avoir une incidence sur la planification successorale. Le d\u00e9m\u00e9nagement d\u2019un membre de la famille peut modifier le traitement des structures mises en place des ann\u00e9es auparavant.<\/p>\n<p data-start=\"10478\" data-end=\"10729\">Cette fonction interne doit g\u00e9rer la vue d'ensemble, identifier les d\u00e9cisions n\u00e9cessitant un avis et veiller \u00e0 ce que les conseillers concern\u00e9s communiquent entre eux. Des sp\u00e9cialistes externes peuvent alors fournir une analyse et une mise en \u0153uvre adapt\u00e9es \u00e0 chaque juridiction.<\/p>\n<p data-start=\"10731\" data-end=\"10880\">Ce mod\u00e8le permet \u00e0 la famille de garder le contr\u00f4le du processus sans pr\u00e9tendre qu'un seul collaborateur interne puisse se substituer \u00e0 un r\u00e9seau international d'experts.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"mfu9ex\" data-start=\"10882\" data-end=\"10931\">La cybers\u00e9curit\u00e9 rel\u00e8ve rarement exclusivement de la responsabilit\u00e9 interne de l'entreprise<\/h2>\n<p data-start=\"10933\" data-end=\"11282\">Les family offices d\u00e9tiennent des informations particuli\u00e8rement sensibles. Ils savent o\u00f9 sont d\u00e9tenus les actifs, qui est habilit\u00e9 \u00e0 autoriser les paiements, quand les membres de la famille voyagent, quels biens immobiliers sont occup\u00e9s et quels liens unissent les entit\u00e9s juridiques. Leurs communications peuvent \u00e9galement inclure des documents d'investissement, des pi\u00e8ces d'identit\u00e9, des informations m\u00e9dicales et des d\u00e9tails sur les relations familiales.<\/p>\n<p data-start=\"11284\" data-end=\"11374\">La cybers\u00e9curit\u00e9 rel\u00e8ve donc davantage de la gouvernance que d'un service technologique classique.<\/p>\n<p data-start=\"11376\" data-end=\"11633\">Un family office de grande taille peut employer un directeur interne charg\u00e9 des technologies ou de la s\u00e9curit\u00e9. Rares sont ceux qui disposent des moyens n\u00e9cessaires pour g\u00e9rer de bout en bout leurs op\u00e9rations de cybers\u00e9curit\u00e9, surveiller en permanence les menaces, tester leurs syst\u00e8mes et r\u00e9agir \u00e0 des incidents complexes sans recourir \u00e0 une aide ext\u00e9rieure.<\/p>\n<p data-start=\"11635\" data-end=\"12019\">Cette solution hybride allie la ma\u00eetrise interne de la politique \u00e0 une mise en \u0153uvre assur\u00e9e par des sp\u00e9cialistes. Le family office d\u00e9termine quels appareils et canaux de communication sont autoris\u00e9s, comment les ordres de paiement sont v\u00e9rifi\u00e9s, qui peut acc\u00e9der aux informations sensibles et quelles sont les proc\u00e9dures \u00e0 suivre lorsqu'un collaborateur ou un conseiller quitte l'entreprise. Des prestataires externes se chargent de la surveillance, des tests, de la gestion des incidents et des contr\u00f4les techniques.<\/p>\n<p data-start=\"12021\" data-end=\"12328\">La famille doit \u00e9galement rejeter l'id\u00e9e selon laquelle la vie priv\u00e9e passe n\u00e9cessairement par l'isolement. Un syst\u00e8me restreint et repli\u00e9 sur lui-m\u00eame peut sembler discret, mais il ne dispose pas de la r\u00e9silience d'une plateforme institutionnelle. La confidentialit\u00e9 repose sur un acc\u00e8s rigoureusement contr\u00f4l\u00e9 et sur la responsabilit\u00e9, et non pas simplement sur le fait de garder toutes les fonctions au sein de la famille.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"1042ymi\" data-start=\"12330\" data-end=\"12386\">La gestion du m\u00e9nage n\u00e9cessite une d\u00e9cision distincte<\/h2>\n<p data-start=\"12388\" data-end=\"12569\">La gestion du patrimoine familial est parfois consid\u00e9r\u00e9e comme faisant naturellement partie des missions d'un family office, bien qu'elle ob\u00e9isse \u00e0 une logique tr\u00e8s diff\u00e9rente de celle de la supervision des investissements ou de la coordination fiduciaire.<\/p>\n<p data-start=\"12571\" data-end=\"12933\">Ces fonctions peuvent inclure la gestion immobili\u00e8re, la gestion de la paie, les d\u00e9placements, les assurances, les collections d'art, le parc automobile, la s\u00e9curit\u00e9 et les paiements personnels. Pour certaines familles, le regroupement de ces responsabilit\u00e9s permet d'am\u00e9liorer la qualit\u00e9 du service et la transparence. Pour d'autres, cela donne lieu \u00e0 une organisation dans laquelle des t\u00e2ches tr\u00e8s personnelles d\u00e9tournent les professionnels de haut niveau de leurs missions d'investissement et de gouvernance.<\/p>\n<p data-start=\"12935\" data-end=\"13217\">Le choix de la formule la plus adapt\u00e9e d\u00e9pend en partie de l'ampleur des activit\u00e9s et en partie des exigences en mati\u00e8re de confidentialit\u00e9. Une famille disposant de plusieurs r\u00e9sidences et d'un personnel nombreux peut avoir besoin d'une \u00e9quipe interne d\u00e9di\u00e9e. Une autre famille pourrait, quant \u00e0 elle, tirer profit des services d'un coordinateur de confiance charg\u00e9 de g\u00e9rer les biens immobiliers externes, la gestion des salaires et les prestataires de services de conciergerie.<\/p>\n<p data-start=\"13219\" data-end=\"13478\">L'essentiel est de distinguer, au sein de la structure de gouvernance, la gestion du mode de vie de la gestion strat\u00e9gique du patrimoine. Ces deux fonctions peuvent relever du m\u00eame responsable, mais elles ne doivent pas se faire concurrence en mati\u00e8re d'attention, de budgets ou de pouvoir d\u00e9cisionnel sans que des limites claires soient \u00e9tablies.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"146xmvt\" data-start=\"13480\" data-end=\"13542\">La philanthropie n\u00e9cessite peut-\u00eatre davantage une harmonisation qu'une infrastructure<\/h2>\n<p data-start=\"13544\" data-end=\"13789\">L'action philanthropique rev\u00eat souvent une importance familiale profonde. Elle peut traduire des valeurs communes, pr\u00e9server les intentions du fondateur ou offrir un r\u00f4le significatif aux plus jeunes membres de la famille. Il est donc difficile de d\u00e9l\u00e9guer la d\u00e9finition des objectifs et la prise de d\u00e9cision.<\/p>\n<p data-start=\"13791\" data-end=\"14024\">Les t\u00e2ches op\u00e9rationnelles peuvent \u00eatre g\u00e9r\u00e9es de diff\u00e9rentes mani\u00e8res. La gestion des subventions, l'\u00e9valuation d'impact, la conformit\u00e9 r\u00e9glementaire et la diligence raisonnable peuvent \u00eatre confi\u00e9es \u00e0 des sp\u00e9cialistes externes, notamment lorsque la famille soutient des projets dans plusieurs pays.<\/p>\n<p data-start=\"14026\" data-end=\"14263\">La famille doit conserver le pouvoir de d\u00e9cision concernant la mission, les priorit\u00e9s et les principes r\u00e9gissant le choix des initiatives. Elle n'a pas n\u00e9cessairement besoin de mettre en place une \u00e9quipe interne capable de g\u00e9rer chaque subvention et d'assurer le suivi de chaque programme.<\/p>\n<p data-start=\"14265\" data-end=\"14546\">Une approche hybride peut \u00e9galement r\u00e9duire le risque que l'action philanthropique soit coup\u00e9e du cadre de gouvernance global de la famille. Le family office peut coordonner les distributions, les aspects fiscaux et la participation de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration, tandis que des experts externes \u00e9valuent les projets et supervisent leur mise en \u0153uvre.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"745zfe\" data-start=\"14548\" data-end=\"14589\">Les prestataires externes doivent \u00eatre soumis \u00e0 une r\u00e9glementation<\/h2>\n<p data-start=\"14591\" data-end=\"14655\">L'externalisation ne r\u00e9duit pas la responsabilit\u00e9. Elle en modifie simplement la forme.<\/p>\n<p data-start=\"14657\" data-end=\"14938\">Un family office hybride doit \u00eatre en mesure de s\u00e9lectionner ses prestataires, de d\u00e9finir ses mandats, de contr\u00f4ler leurs performances et de les remplacer si n\u00e9cessaire. La famille doit savoir o\u00f9 sont conserv\u00e9es les donn\u00e9es, quels services reposent sur des syst\u00e8mes propri\u00e9taires, comment les honoraires sont calcul\u00e9s et ce qui se passe en cas de rupture de la relation.<\/p>\n<p data-start=\"14940\" data-end=\"15309\">Les r\u00f4les doivent \u00eatre d\u00e9finis avec suffisamment de clart\u00e9 pour \u00e9viter que les probl\u00e8mes ne soient renvoy\u00e9s d\u2019une \u00e9quipe interne \u00e0 des conseillers externes, et inversement. Lorsque les rapports sont incomplets, le prestataire technologique ne doit pas rejeter la responsabilit\u00e9 sur le d\u00e9positaire, tandis que ce dernier ne doit pas rejeter la responsabilit\u00e9 sur le family office. En cas de divergences entre les conseils fiscaux, quelqu\u2019un doit avoir le pouvoir de r\u00e9unir les conseillers et d\u2019obtenir une recommandation coordonn\u00e9e.<\/p>\n<p data-start=\"15311\" data-end=\"15678\">Le family office doit \u00e9galement veiller \u00e0 ce qu\u2019aucun \u00e9tablissement ne devienne le pivot invisible de l\u2019ensemble de la structure. Une banque peut assurer la conservation des actifs, l\u2019octroi de cr\u00e9dits, la gestion des investissements, l\u2019\u00e9tablissement de rapports et l\u2019acc\u00e8s \u00e0 des transactions priv\u00e9es. Si cette approche peut s\u2019av\u00e9rer efficace, elle risque toutefois d\u2019affaiblir l\u2019ind\u00e9pendance du contr\u00f4le lorsque le m\u00eame prestataire est \u00e0 la fois \u00e0 l\u2019origine des investissements, charg\u00e9 de leur \u00e9valuation, de leur d\u00e9tention et de l\u2019\u00e9tablissement des rapports les concernant.<\/p>\n<p data-start=\"15680\" data-end=\"15778\">Un mod\u00e8le hybride fonctionne mieux lorsque les responsabilit\u00e9s sont int\u00e9gr\u00e9es sans pour autant devenir indissociables.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"1u17uhq\" data-start=\"15780\" data-end=\"15822\">L'impact porte sur la r\u00e9silience organisationnelle<\/h2>\n<p data-start=\"15824\" data-end=\"15938\">Le principal avantage d'un family office hybride ne r\u00e9side pas uniquement dans la r\u00e9duction des co\u00fbts. Ce qui importe davantage, c'est la flexibilit\u00e9.<\/p>\n<p data-start=\"15940\" data-end=\"16292\">Les familles \u00e9voluent. Des entreprises sont vendues, de nouveaux investissements sont r\u00e9alis\u00e9s, des membres de la famille d\u00e9m\u00e9nagent et le nombre de b\u00e9n\u00e9ficiaires augmente. Une g\u00e9n\u00e9ration peut souhaiter s'impliquer directement dans les d\u00e9cisions d'investissement, tandis que la suivante pr\u00e9f\u00e8re confier cette t\u00e2che \u00e0 des professionnels. Une structure enti\u00e8rement con\u00e7ue autour des personnes et des circonstances actuelles peut s'av\u00e9rer difficile \u00e0 adapter.<\/p>\n<p data-start=\"16294\" data-end=\"16625\">Un mod\u00e8le hybride permet de s'agrandir ou de se r\u00e9duire sans obliger la famille \u00e0 repenser son organisation. Il est possible de faire appel \u00e0 des experts sp\u00e9cialis\u00e9s pour une op\u00e9ration ou une juridiction donn\u00e9e, puis de r\u00e9duire ces effectifs lorsqu'ils ne sont plus n\u00e9cessaires. Les fonctions internes peuvent ainsi rester ax\u00e9es sur la mission, la gouvernance et la coordination, plut\u00f4t que d'assumer l'ensemble des responsabilit\u00e9s op\u00e9rationnelles.<\/p>\n<p data-start=\"16627\" data-end=\"16920\">La responsabilisation peut \u00e9galement s'am\u00e9liorer. Chaque fonction est confi\u00e9e \u00e0 un responsable identifiable, qu'il soit interne ou externe, tandis que le pouvoir d\u00e9cisionnel strat\u00e9gique reste entre les mains de la famille. Celle-ci b\u00e9n\u00e9ficie ainsi de l'acc\u00e8s \u00e0 des syst\u00e8mes et \u00e0 une expertise institutionnels sans pour autant perdre le contr\u00f4le des d\u00e9cisions qui d\u00e9finissent la structure de son patrimoine.<\/p>\n<p data-start=\"16922\" data-end=\"17142\">Cela exige de la discipline. Un family office hybride ne peut pas se r\u00e9sumer \u00e0 un ensemble de conseillers vaguement coordonn\u00e9s par le dirigeant. Il doit disposer de mandats clairs, d\u2019un syst\u00e8me de reporting coh\u00e9rent et d\u2019une capacit\u00e9 interne \u00e0 \u00e9valuer le travail externe.<\/p>\n<p data-start=\"17144\" data-end=\"17461\" data-is-last-node=\"\" data-is-only-node=\"\">Le choix ne se r\u00e9sume pas \u00e0 opter soit pour un \u00ab family office \u00bb dot\u00e9 d\u2019une \u00e9quipe compl\u00e8te, soit pour une d\u00e9pendance totale vis-\u00e0-vis de tiers. Pour de nombreuses familles, la structure la plus p\u00e9renne se situe entre ces deux extr\u00eames : suffisamment priv\u00e9e pour refl\u00e9ter la raison d\u2019\u00eatre de la famille, suffisamment professionnelle pour g\u00e9rer sa complexit\u00e9 et suffisamment flexible pour \u00e9voluer au rythme de la famille.<\/p><br>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>D\u00e9couvrez les avantages et les \u00e9l\u00e9ments \u00e0 prendre en compte pour opter pour une structure patrimoniale familiale hybride. 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