{"id":808,"date":"2026-07-20T05:49:26","date_gmt":"2026-07-20T05:49:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rotharia.com\/uncategorized\/when-a-family-office-becomes-part-of-a-bank\/"},"modified":"2026-07-20T05:49:26","modified_gmt":"2026-07-20T05:49:26","slug":"lorsquun-family-office-est-integre-a-une-banque","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/family-offices\/next-gen-family-offices\/when-a-family-office-becomes-part-of-a-bank\/","title":{"rendered":"Quand un family office int\u00e8gre une banque"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-large\">\n<img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1080\" height=\"810\" src=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260718_90fd90.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-806\" srcset=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260718_90fd90.jpg 1080w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260718_90fd90-300x225.jpg 300w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260718_90fd90-1024x768.jpg 1024w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260718_90fd90-768x576.jpg 768w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260718_90fd90-16x12.jpg 16w\" sizes=\"auto, (max-width: 1080px) 100vw, 1080px\" \/>\n<figcaption><em>Photo d'Andreea Avramescu (@minakko) sur Unsplash<\/em><\/figcaption>\n<\/figure>\n\n\n<style>body.single-post .cm-featured-image { display: none !important; }<\/style>\n\n<p data-start=\"324\" data-end=\"792\" class=\"PDq2pG_selectionAnchorContainer\">Le projet d'acquisition de Marcard, Stein &amp; Co par Rothschild &amp; Co permet \u00e0 un \u00ab multi-family office \u00bb allemand bien \u00e9tabli d'int\u00e9grer un groupe bancaire international de plus grande envergure. Pour le <a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/categorie\/bureaux-familiaux\/tendances-mondiales-en-matiere-de-family-office\/\">familles<\/a> \u00c0 cet \u00e9gard, le nom du nouvel actionnaire n'est qu'un aspect parmi d'autres de ce changement. Les lignes hi\u00e9rarchiques futures rev\u00eatent une importance bien plus grande : qui contr\u00f4le les d\u00e9cisions d'investissement, comment les prestataires externes sont-ils \u00e9valu\u00e9s, o\u00f9 sont stock\u00e9es les donn\u00e9es des clients et les conseillers restent-ils libres de recommander des solutions ext\u00e9rieures au groupe ?.<span aria-hidden=\"true\" class=\"PDq2pG_selectionAnchor\"><\/span><\/p>\n<p data-start=\"794\" data-end=\"1141\">Cette op\u00e9ration en dit long sur l'orientation que prend le march\u00e9 europ\u00e9en des family offices. Les petites soci\u00e9t\u00e9s de conseil doivent supporter des co\u00fbts plus \u00e9lev\u00e9s en mati\u00e8re de technologie, de conformit\u00e9, de reporting et de personnel sp\u00e9cialis\u00e9, tandis que les banques s'efforcent de s'impliquer davantage dans la gestion globale des affaires financi\u00e8res des familles d'entrepreneurs. Les fronti\u00e8res entre ces deux mod\u00e8les s'estompent de plus en plus.<\/p>\n<p data-start=\"1143\" data-end=\"1222\">Cela peut am\u00e9liorer la qualit\u00e9 du service. Mais cela peut aussi rendre la relation plus difficile \u00e0 cerner.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"fnp6w1\" data-start=\"1224\" data-end=\"1249\">Quels indicateurs peuvent permettre une am\u00e9lioration ?<\/h2>\n<p data-start=\"1251\" data-end=\"1573\">Un actionnaire disposant de solides ressources financi\u00e8res peut renforcer les domaines dont la gestion est devenue co\u00fbteuse \u00e0 assurer de mani\u00e8re autonome. La cybers\u00e9curit\u00e9, le reporting consolid\u00e9, l'architecture des donn\u00e9es, les contr\u00f4les r\u00e9glementaires et le recrutement de sp\u00e9cialistes en investissement n\u00e9cessitent tous des investissements continus. Un groupe de plus grande envergure peut r\u00e9partir ces co\u00fbts sur une plateforme plus large.<\/p>\n<p data-start=\"1575\" data-end=\"1972\">Les familles d\u00e9tenant des soci\u00e9t\u00e9s d'exploitation, des investissements directs, des biens immobiliers, des engagements sur les march\u00e9s priv\u00e9s et des actifs r\u00e9partis dans plusieurs juridictions peuvent \u00e9galement b\u00e9n\u00e9ficier d'un acc\u00e8s plus ais\u00e9 \u00e0 une expertise qu'il fallait auparavant solliciter au cas par cas. Les conseillers en finance d'entreprise, les \u00e9quipes de cr\u00e9dit, les sp\u00e9cialistes sectoriels et les experts r\u00e9gionaux peuvent \u00eatre mobilis\u00e9s plus rapidement dans le cadre d'un mandat lorsqu'ils font d\u00e9j\u00e0 partie de la m\u00eame organisation.<\/p>\n<p data-start=\"1974\" data-end=\"2336\">La cession d'une entreprise en est un bon exemple. La famille peut avoir besoin de conseils en mati\u00e8re de transaction avant la finalisation de celle-ci, puis d'une planification de la liquidit\u00e9, d'une coordination fiscale, de travaux de gouvernance, de la s\u00e9lection de dirigeants et de la restructuration des relations bancaires. Une plateforme plus importante est en mesure de coordonner ces diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments de mani\u00e8re plus efficace qu'un petit cabinet s'appuyant sur un r\u00e9seau informel de prestataires externes.<\/p>\n<p data-start=\"2338\" data-end=\"2544\">Une licence bancaire pourrait simplifier davantage la conservation des actifs, le financement, les paiements et la gestion op\u00e9rationnelle. Pour les clients qui g\u00e8rent actuellement plusieurs relations sans lien entre elles, la r\u00e9duction du nombre d'interfaces pourrait faciliter les op\u00e9rations.<\/p>\n<p data-start=\"2546\" data-end=\"2624\">Il s'agit l\u00e0 d'avantages pratiques. Il ne faut pas les confondre avec l'ind\u00e9pendance.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"1ytae89\" data-start=\"2626\" data-end=\"2675\">La question centrale est de savoir qui peut d\u00e9fier qui<\/h2>\n<p data-start=\"2677\" data-end=\"2955\">Un \u00ab multi-family office \u00bb est g\u00e9n\u00e9ralement mandat\u00e9 pour superviser l'ensemble de la structure plut\u00f4t que pour promouvoir le bilan d'un \u00e9tablissement en particulier. Il peut comparer les banques, \u00e9valuer les performances des gestionnaires, n\u00e9gocier les commissions, regrouper les rapports et donner son avis sur l'opportunit\u00e9 de maintenir les actifs l\u00e0 o\u00f9 ils se trouvent.<\/p>\n<p data-start=\"2957\" data-end=\"3088\">D\u00e8s lors que le family office appartient \u00e0 un groupe bancaire, sa capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9valuer l'\u00e9tablissement m\u00e8re fait partie int\u00e9grante du mandat du client.<\/p>\n<p data-start=\"3090\" data-end=\"3421\">Les conseillers peuvent-ils recommander des gestionnaires externes sur un pied d'\u00e9galit\u00e9 ? Peuvent-ils conseiller \u00e0 une famille de transf\u00e9rer des actifs hors du groupe ? Les produits internes sont-ils compar\u00e9s aux alternatives externes selon les m\u00eames crit\u00e8res ? Qui tranche en cas de d\u00e9saccord lorsque la recommandation du family office entre en conflit avec les int\u00e9r\u00eats commerciaux d'une autre division ?<\/p>\n<p data-start=\"3423\" data-end=\"3697\">Le probl\u00e8me ne r\u00e9side pas dans le comportement individuel. Il tient \u00e0 la structure de propri\u00e9t\u00e9. Une banque tire profit du fait que la gestion des avoirs, les activit\u00e9s de cr\u00e9dit, les op\u00e9rations et les mandats d'investissement restent au sein du groupe. C'est au family office qu'il revient de d\u00e9terminer si cette concentration sert les int\u00e9r\u00eats de la famille.<\/p>\n<p data-start=\"3699\" data-end=\"3736\">Souvent, ce sera le cas. Parfois, ce ne sera pas le cas.<\/p>\n<p data-start=\"3738\" data-end=\"3977\">Les familles devraient privil\u00e9gier les garanties formelles plut\u00f4t que les promesses g\u00e9n\u00e9rales concernant une culture commune. Les comit\u00e9s d'investissement, les politiques de gestion des conflits, la transparence des tarifs et les processus de s\u00e9lection document\u00e9s en disent plus long que de simples d\u00e9clarations sur la continuit\u00e9.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"1ia5jjh\" data-start=\"3979\" data-end=\"4028\">Le conseiller peut rester en poste pendant la transition du mandat<\/h2>\n<p data-start=\"4030\" data-end=\"4330\">Les acqu\u00e9reurs soulignent souvent que les \u00e9quipes en place seront maintenues. Pour les clients, la continuit\u00e9 du personnel est un atout pr\u00e9cieux. Les conseillers seniors peuvent \u00eatre d\u00e9positaires d\u2019une m\u00e9moire institutionnelle accumul\u00e9e au fil des ann\u00e9es concernant la dynamique familiale, les transactions ant\u00e9rieures, les structures de propri\u00e9t\u00e9 et les d\u00e9cisions qui n\u2019ont gu\u00e8re de sens sans le contexte historique dont ils disposent.<\/p>\n<p data-start=\"4332\" data-end=\"4419\">Les m\u00eames personnes peuvent rester en poste alors que leurs conditions de travail changent de mani\u00e8re significative.<\/p>\n<p data-start=\"4421\" data-end=\"4719\">Les listes de produits pourraient \u00eatre davantage centralis\u00e9es. Les param\u00e8tres de risque pourraient \u00eatre align\u00e9s sur les normes du groupe. Les proc\u00e9dures de conformit\u00e9 pourraient s'allonger. La marge de man\u0153uvre locale pourrait se r\u00e9duire. Les recommandations d'investissement qui \u00e9taient auparavant d\u00e9cid\u00e9es au sein d'une petite \u00e9quipe pourraient d\u00e9sormais n\u00e9cessiter l'approbation de comit\u00e9s situ\u00e9s ailleurs dans l'organisation.<\/p>\n<p data-start=\"4721\" data-end=\"4915\">Aucun de ces changements n'est n\u00e9cessairement n\u00e9faste. Certains peuvent m\u00eame am\u00e9liorer la coh\u00e9rence et le contr\u00f4le. Les clients doivent toutefois savoir quelles d\u00e9cisions rel\u00e8vent toujours de leurs conseillers et lesquelles sont d\u00e9sormais du ressort du groupe m\u00e8re.<\/p>\n<p data-start=\"4917\" data-end=\"5259\">La relation doit \u00e9galement r\u00e9sister au d\u00e9part d\u2019une personne de confiance. Les acquisitions peuvent modifier les conditions de r\u00e9mun\u00e9ration, le degr\u00e9 d\u2019autonomie et les perspectives d\u2019association. Une famille dont la gestion repose largement sur une seule personne devrait se demander comment les connaissances sont consign\u00e9es, qui d\u2019autre comprend la structure et si une deuxi\u00e8me relation de haut niveau a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie.<\/p>\n<p data-start=\"5261\" data-end=\"5352\">La confiance personnelle reste essentielle. La d\u00e9pendance op\u00e9rationnelle vis-\u00e0-vis d'un seul conseiller constitue un risque distinct.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"1tavzxh\" data-start=\"5354\" data-end=\"5404\">Les donn\u00e9es m\u00e9ritent la m\u00eame attention que les investissements<\/h2>\n<p data-start=\"5406\" data-end=\"5673\">Les dossiers des family offices contiennent bien plus que de simples informations sur les portefeuilles. Ils peuvent inclure les structures de propri\u00e9t\u00e9, les plans de succession, les relations familiales, les documents relatifs aux fiducies et aux fondations, les accords de cr\u00e9dit, les actifs priv\u00e9s, les transactions futures et la correspondance confidentielle.<\/p>\n<p data-start=\"5675\" data-end=\"5768\">L'int\u00e9gration au sein d'un groupe plus vaste peut renforcer la s\u00e9curit\u00e9 et am\u00e9liorer le suivi. Elle peut \u00e9galement \u00e9largir l'acc\u00e8s.<\/p>\n<p data-start=\"5770\" data-end=\"6052\">Les clients doivent d\u00e9terminer o\u00f9 leurs informations seront stock\u00e9es, quelles entit\u00e9s pourront y acc\u00e9der et si elles pourront \u00eatre partag\u00e9es entre les diff\u00e9rentes divisions de l'entreprise. Un charg\u00e9 de client\u00e8le de confiance \u00e0 Hambourg, Zurich ou Gen\u00e8ve peut s'appuyer sur des syst\u00e8mes, des analystes et des \u00e9quipes sp\u00e9cialis\u00e9es situ\u00e9s ailleurs.<\/p>\n<p data-start=\"6054\" data-end=\"6386\">Les familles transfrontali\u00e8res ont besoin d'une clart\u00e9 particuli\u00e8re. Des entit\u00e9s suisses, europ\u00e9ennes et britanniques peuvent \u00eatre impliqu\u00e9es dans une m\u00eame relation, tandis que les membres de la famille ou certaines structures rel\u00e8vent d'autres juridictions. Les modalit\u00e9s de transfert de donn\u00e9es, les droits d'acc\u00e8s et les politiques de conservation doivent \u00eatre expliqu\u00e9s en termes op\u00e9rationnels, et non pas noy\u00e9s dans la documentation g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n<p data-start=\"6388\" data-end=\"6511\">Une institution de plus grande envergure devrait \u00eatre en mesure d'assurer des contr\u00f4les plus rigoureux. Elle devrait \u00e9galement pouvoir pr\u00e9ciser exactement qui a acc\u00e8s \u00e0 quelles informations.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"h89n7c\" data-start=\"6513\" data-end=\"6563\">Un service int\u00e9gr\u00e9 peut regrouper plusieurs r\u00f4les<\/h2>\n<p data-start=\"6565\" data-end=\"6837\">L'attrait d'un groupe bancaire r\u00e9side en partie dans la gamme de services propos\u00e9s sous un m\u00eame toit. Une famille peut ainsi b\u00e9n\u00e9ficier de conseils sur la cession d'une entreprise, d'un financement pour une autre op\u00e9ration, d'une gestion discr\u00e9tionnaire de portefeuille et d'un acc\u00e8s \u00e0 des investissements priv\u00e9s gr\u00e2ce \u00e0 des \u00e9quipes collaborant entre elles.<\/p>\n<p data-start=\"6839\" data-end=\"6964\">La coordination peut s'av\u00e9rer efficace. Elle permet \u00e9galement au groupe d'occuper plusieurs positions strat\u00e9giques sur le plan \u00e9conomique aupr\u00e8s d'un m\u00eame client.<\/p>\n<p data-start=\"6966\" data-end=\"7310\">Imaginons qu'une division apporte son conseil pour la vente d'une entreprise, qu'une autre organise le financement, qu'une troisi\u00e8me g\u00e8re le produit de la vente et qu'une quatri\u00e8me recommande des investissements propres \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9. La famille peut ainsi b\u00e9n\u00e9ficier d'un service coh\u00e9rent, assur\u00e9 par des personnes qui ma\u00eetrisent le contexte global. Elle doit \u00e9galement pouvoir comprendre comment chaque recommandation a \u00e9t\u00e9 formul\u00e9e et quelles options externes ont \u00e9t\u00e9 envisag\u00e9es.<\/p>\n<p data-start=\"7312\" data-end=\"7522\">Le family office doit clairement \u00e9tablir ces distinctions. Il lui arrivera parfois de jouer le r\u00f4le de coordinateur. D\u2019autres fois, il proposera un service issu du groupe. Le client doit \u00eatre en mesure de faire la distinction.<\/p>\n<p data-start=\"7524\" data-end=\"7622\">Sans cette distinction, il peut devenir difficile de faire la diff\u00e9rence entre un \u201c conseil global \u201d et une vente crois\u00e9e.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"1c1j1k0\" data-start=\"7624\" data-end=\"7687\">Les familles suisses devraient s'int\u00e9resser \u00e0 la structure qui se cache derri\u00e8re la marque<\/h2>\n<p data-start=\"7689\" data-end=\"7925\">Ces m\u00eames questions s'appliquent bien au-del\u00e0 de cette op\u00e9ration. Les clients suisses \u00e9voluent d\u00e9j\u00e0 sur un march\u00e9 o\u00f9 les banques priv\u00e9es, les gestionnaires d'actifs externes, les fiduciaires, les family offices et les conseillers sp\u00e9cialis\u00e9s proposent de plus en plus des services qui se recoupent.<\/p>\n<p data-start=\"7927\" data-end=\"7957\">Le label ne suffit plus.<\/p>\n<p data-start=\"7959\" data-end=\"8216\">Un prestataire peut se pr\u00e9senter comme un \u00ab family office \u00bb tout en se consacrant principalement \u00e0 la gestion d'actifs. Une banque priv\u00e9e peut offrir un soutien important en mati\u00e8re de gouvernance et de reporting consolid\u00e9. Un conseiller ind\u00e9pendant peut d\u00e9pendre fortement d'un seul d\u00e9positaire ou d'une seule plateforme d'investissement.<\/p>\n<p data-start=\"8218\" data-end=\"8596\">Les familles devraient examiner la structure de cette relation. Qui r\u00e9mun\u00e8re qui ? Quels sont les produits exclusifs ? Qui d\u00e9tient les actifs ? Qui v\u00e9rifie les rapports consolid\u00e9s ? Une partie du service peut-elle \u00eatre remplac\u00e9e sans remettre en cause le reste ? Le conseiller reste-t-il impliqu\u00e9 lorsque le travail porte sur la gouvernance, la succession ou des structures qui ne donnent lieu \u00e0 aucun mandat d'investissement ?<\/p>\n<p data-start=\"8598\" data-end=\"8807\">La concentration peut s'av\u00e9rer judicieuse lorsqu'elle r\u00e9duit la complexit\u00e9 et am\u00e9liore l'ex\u00e9cution. Elle devient risqu\u00e9e lorsque l'entreprise perd la capacit\u00e9 de comparer les prestataires ou de transf\u00e9rer une fonction sans perturber plusieurs autres.<\/p>\n<p data-start=\"8809\" data-end=\"9062\">Les structures les plus solides allient g\u00e9n\u00e9ralement coordination et ind\u00e9pendance s\u00e9lective. La garde d'actifs, la gestion des investissements, les activit\u00e9s de cr\u00e9dit, le conseil fiscal, l'administration des fiducies et la gouvernance ne doivent pas n\u00e9cessairement relever d'une seule et m\u00eame institution. Elles doivent toutefois s'articuler harmonieusement entre elles.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"74mj40\" data-start=\"9064\" data-end=\"9097\">Ce que les clients devraient v\u00e9rifier d\u00e8s maintenant<\/h2>\n<p data-start=\"9099\" data-end=\"9186\">Les familles concern\u00e9es par une acquisition devraient commencer par le service dont elles b\u00e9n\u00e9ficient d\u00e9j\u00e0.<\/p>\n<p data-start=\"9188\" data-end=\"9484\">La contrepartie contractuelle va-t-elle changer ? Quelle entit\u00e9 r\u00e9glement\u00e9e sera charg\u00e9e de servir la famille ? Les modalit\u00e9s relatives \u00e0 la garde des titres, au reporting ou aux commissions vont-elles \u00eatre modifi\u00e9es ? Quelles d\u00e9cisions d'investissement resteront prises au niveau local ? La politique d'architecture ouverte sera-t-elle maintenue, et comment les produits internes seront-ils compar\u00e9s aux produits externes ?<\/p>\n<p data-start=\"9486\" data-end=\"9772\">Les engagements existants sur le march\u00e9 priv\u00e9 m\u00e9ritent une attention particuli\u00e8re. L'acc\u00e8s aux donn\u00e9es, leur suivi et le traitement des frais peuvent \u00e9voluer lorsque les plateformes sont int\u00e9gr\u00e9es. Les familles devraient \u00e9galement v\u00e9rifier les autorisations relatives aux donn\u00e9es, l'emplacement des dossiers et la mesure dans laquelle les informations peuvent circuler au sein du groupe au sens large.<\/p>\n<p data-start=\"9774\" data-end=\"10054\">Les avantages promis doivent \u00eatre \u00e9valu\u00e9s \u00e0 l'aune des besoins r\u00e9els de la famille. Les comp\u00e9tences en mati\u00e8re de finance d'entreprise peuvent s'av\u00e9rer tr\u00e8s pertinentes pour un mandant qui pr\u00e9pare une cession. En revanche, elles n'apportent pas grand-chose \u00e0 une famille dont les principales priorit\u00e9s sont la succession, la gouvernance et la supervision ind\u00e9pendante de plusieurs banques.<\/p>\n<p data-start=\"10056\" data-end=\"10179\">Une plateforme plus compl\u00e8te est utile lorsqu'elle permet de r\u00e9soudre un probl\u00e8me bien d\u00e9fini. \u00c0 eux seuls, les services suppl\u00e9mentaires n'am\u00e9liorent pas la mission.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"f56w2o\" data-start=\"10181\" data-end=\"10241\">La relation devrait devenir plus claire, et pas seulement plus vaste<\/h2>\n<p data-start=\"10243\" data-end=\"10437\">Un family office appartenant \u00e0 une banque peut offrir une infrastructure plus solide, une expertise plus approfondie et une meilleure continuit\u00e9 qu\u2019une petite soci\u00e9t\u00e9 ind\u00e9pendante. Pour certaines familles, cette combinaison constituera une am\u00e9lioration.<\/p>\n<p data-start=\"10439\" data-end=\"10516\">Le client doit encore comprendre o\u00f9 s'arr\u00eate le conseil et o\u00f9 commence la fourniture de produits.<\/p>\n<p data-start=\"10518\" data-end=\"10726\">Les changements de propri\u00e9t\u00e9 peuvent modifier les motivations, les comp\u00e9tences et l'acc\u00e8s \u00e0 l'information, m\u00eame lorsque les m\u00eames conseillers restent en poste. Les familles ne doivent pas partir du principe que la continuit\u00e9 du personnel garantit la continuit\u00e9 du mod\u00e8le.<\/p>\n<p data-start=\"10728\" data-end=\"10878\">Le crit\u00e8re \u00e0 retenir est simple : le family office est-il toujours en mesure d'\u00e9valuer le groupe m\u00e8re avec la m\u00eame rigueur que celle qu'il applique \u00e0 tous les autres prestataires ?<\/p>\n<p data-start=\"10880\" data-end=\"11111\" data-is-last-node=\"\" data-is-only-node=\"\">Lorsque la r\u00e9ponse est claire, la taille peut renforcer la relation. Dans le cas contraire, la famille risque de se retrouver avec une structure plus importante, tout en perdant une partie du contr\u00f4le ind\u00e9pendant qu\u2019elle avait initialement confi\u00e9 au family office.<\/p><br>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>L'int\u00e9gration des family offices au sein des banques marque un tournant majeur dans les strat\u00e9gies de gestion de patrimoine. 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