{"id":1086,"date":"2026-09-21T09:43:00","date_gmt":"2026-09-21T09:43:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rotharia.com\/uncategorized\/kpmg-2026-us-family-business-report\/"},"modified":"2026-09-21T09:43:00","modified_gmt":"2026-09-21T09:43:00","slug":"rapport-kpmg-2026-sur-les-entreprises-familiales-aux-etats-unis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/family-offices\/single-family-offices\/kpmg-2026-us-family-business-report\/","title":{"rendered":"Rapport KPMG 2026 sur les entreprises familiales aux \u00c9tats-Unis : des entreprises familiales g\u00e9r\u00e9es par des professionnels"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-large\">\n<img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1200\" height=\"800\" src=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-1085\" srcset=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549.png 1200w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-300x200.png 300w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-1024x683.png 1024w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-768x512.png 768w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-18x12.png 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 1200px) 100vw, 1200px\" \/>\n\n<\/figure>\n\n\n<style>body.single-post .cm-featured-image { display: none !important; }<\/style>\n\n<p class=\"isSelectedEnd\"><span>L'enqu\u00eate 2026 de KPMG r\u00e9v\u00e8le que les entreprises familiales am\u00e9ricaines se pr\u00e9parent \u00e0 une diminution du nombre de dirigeants issus de la famille, \u00e0 une multiplication des soci\u00e9t\u00e9s holding et \u00e0 un recours accru \u00e0 des dirigeants externes. L'adoption de l'IA est d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s r\u00e9pandue. En mati\u00e8re de gouvernance, il reste encore du chemin \u00e0 parcourir.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Soixante-cinq pour cent des <a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/categorie\/capital-prive\/capital-risque\/\">entreprises<\/a> Selon le rapport 2026 de KPMG sur les entreprises familiales aux \u00c9tats-Unis, les entreprises familiales en activit\u00e9 repr\u00e9sentent aujourd\u2019hui [ce pourcentage]. D\u2019ici 2035, les personnes interrog\u00e9es s\u2019attendent \u00e0 ce que ce chiffre tombe \u00e0 28 %.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La propri\u00e9t\u00e9 ne dispara\u00eet pas avec les dirigeants familiaux. La gestion professionnelle sous la supervision d\u2019un conseil d\u2019administration familial passe de 10 \u00e0 21 % dans les projets des personnes interrog\u00e9es. La part de celles qui exploitent plusieurs entreprises par l\u2019interm\u00e9diaire d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 holding passe de 4 \u00e0 19 %. Par ailleurs, 17 % pr\u00e9voient de d\u00e9tenir une entreprise en activit\u00e9 parall\u00e8lement \u00e0 un portefeuille d\u2019investissements diversifi\u00e9, contre 11 % aujourd\u2019hui.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>KPMG a men\u00e9 une enqu\u00eate aupr\u00e8s de 109 entreprises familiales am\u00e9ricaines, et non aupr\u00e8s de family offices. Pourtant, l'enqu\u00eate montre que ces familles assument bon nombre des missions pour lesquelles un family office est habituellement mis en place. Elles conservent la propri\u00e9t\u00e9 de l'entreprise tandis que la gestion est confi\u00e9e \u00e0 des personnes ext\u00e9rieures \u00e0 la famille, elles d\u00e9veloppent leurs activit\u00e9s et leurs actifs financiers, et elles s\u00e9parent les d\u00e9cisions relatives \u00e0 l'entreprise de celles concernant le patrimoine familial.<\/span><\/p><h2><span>La propri\u00e9t\u00e9 familiale perdure. La gestion familiale, elle, n'est plus d'actualit\u00e9.<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Seuls 36 % s'attendent \u00e0 ce que des membres de la famille occupent la plupart des postes de direction au cours de la prochaine d\u00e9cennie. Trente-cinq pour cent s'attendent \u00e0 ce que ces postes soient r\u00e9partis entre des dirigeants issus de la famille et d'autres provenant de l'ext\u00e9rieur, tandis que 29 % s'attendent \u00e0 ce que des personnes ext\u00e9rieures \u00e0 la famille occupent la plupart de ces postes.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>KPMG a \u00e9galement constat\u00e9 un niveau de confiance \u00e9lev\u00e9 envers la prochaine g\u00e9n\u00e9ration au sein des familles ayant d\u00e9fini un plan de succession. 91 % d\u2019entre elles ont d\u00e9clar\u00e9 que la prochaine g\u00e9n\u00e9ration \u00e9tait pr\u00eate. Dans l\u2019ensemble, ces chiffres sugg\u00e8rent que de nombreuses familles pr\u00e9parent leurs h\u00e9ritiers \u00e0 devenir propri\u00e9taires plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 occuper le poste de directeur g\u00e9n\u00e9ral.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le r\u00f4le d'un actionnaire est diff\u00e9rent de celui d'un PDG. D\u00e8s lors qu'un dirigeant externe prend les r\u00eanes de l'entreprise, les membres de la famille doivent savoir quand intervenir et quand s'abstenir. Ils votent sur les questions r\u00e9serv\u00e9es aux actionnaires, nomment les administrateurs et d\u00e9cident du niveau d'endettement ou de risque li\u00e9 aux acquisitions qu'ils sont pr\u00eats \u00e0 accepter. Le conseil d'administration \u00e9value la direction. Les dirigeants g\u00e8rent l'entreprise.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les fondateurs assument souvent ces trois r\u00f4les \u00e0 la fois et r\u00e8glent eux-m\u00eames les diff\u00e9rends. Cette organisation devient plus difficile \u00e0 maintenir lorsque la propri\u00e9t\u00e9 est transmise \u00e0 des fr\u00e8res et s\u0153urs ou \u00e0 des cousins et que des dirigeants professionnels prennent en charge la gestion quotidienne. Les familles ont alors besoin de r\u00e8gles \u00e9crites pour les d\u00e9cisions que le fondateur prenait auparavant seul.<\/span><\/p><h2><span>La soci\u00e9t\u00e9 holding est de plus en plus courante<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les chiffres de KPMG concernant les soci\u00e9t\u00e9s holding affichent une progression plus rapide que celle de presque toutes les autres cat\u00e9gories de propri\u00e9t\u00e9 prises en compte dans l'enqu\u00eate : de 4 % aujourd'hui \u00e0 19 % d'ici 2035, selon les pr\u00e9visions.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une famille qui poss\u00e8de une seule soci\u00e9t\u00e9 d'exploitation dispose d'un centre unique et pr\u00e9pond\u00e9rant d'informations financi\u00e8res. Ajoutez-y deux autres entreprises, un portefeuille d'investissements et plusieurs fonds du march\u00e9 priv\u00e9, et personne ne peut avoir une vue d'ensemble de la situation en se basant uniquement sur les comptes de la soci\u00e9t\u00e9.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un PDG conna\u00eet les pr\u00e9visions de d\u00e9penses de l\u2019entreprise industrielle. Une soci\u00e9t\u00e9 immobili\u00e8re a ses propres emprunts. La banque priv\u00e9e a connaissance des titres et des liquidit\u00e9s d\u00e9tenus aupr\u00e8s de cette institution. Les gestionnaires de fonds de capital-investissement savent quand leurs fonds pr\u00e9voient de proc\u00e9der \u00e0 un appel de fonds. Aucun d\u2019entre eux n\u2019est charg\u00e9 de d\u00e9terminer si la famille dispose de suffisamment de liquidit\u00e9s sur l\u2019ensemble de ces avoirs.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La d\u00e9cision s'impose lorsque des liquidit\u00e9s sont disponibles. La soci\u00e9t\u00e9 m\u00e8re souhaite lever 20 millions de francs suisses pour une acquisition. Un fonds priv\u00e9 a demand\u00e9 5 millions de francs suisses. Les actionnaires familiaux attendent une distribution. Les march\u00e9s ont chut\u00e9 et le comit\u00e9 d'investissement souhaite investir davantage dans des actions cot\u00e9es. Il faut d\u00e9terminer quelle cr\u00e9ance sur le capital a la priorit\u00e9.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles n'ont pas besoin d'appeler l'organisme charg\u00e9 de prendre ces d\u00e9cisions un \u00ab family office \u00bb. Elles ont n\u00e9anmoins besoin de personnes qui connaissent le patrimoine de la famille, ses dettes, les besoins de tr\u00e9sorerie \u00e0 venir et les personnes habilit\u00e9es \u00e0 engager des fonds.<\/span><\/p><h2><span>La croissance fait toujours partie du plan<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>93 % des personnes interrog\u00e9es d\u00e9clarent disposer d'une strat\u00e9gie de croissance claire pour les cinq \u00e0 dix prochaines ann\u00e9es. 83 % s'attendent \u00e0 conna\u00eetre une croissance plus rapide que la plupart de leurs concurrents.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les personnes interrog\u00e9es par KPMG ne font donc pas \u00e9tat d'un d\u00e9sengagement des familles de leurs entreprises \u00e0 mesure que la gestion se professionnalise. Beaucoup pr\u00e9voient de se d\u00e9velopper tout en modifiant la composition de la direction et l'organisation de l'actionnariat.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gestion des risques n'a pas encore atteint le m\u00eame niveau de confiance. 49 % des personnes interrog\u00e9es d\u00e9crivent leur cadre de gestion des risques d'entreprise comme complet et bien \u00e9tabli. 39 % indiquent que le leur est encore en cours d'\u00e9laboration.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les entreprises familiales comportent \u00e9galement des liens de d\u00e9pendance qui apparaissent rarement de mani\u00e8re claire dans un registre des risques. Le directeur g\u00e9n\u00e9ral peut \u00eatre l\u2019actionnaire majoritaire. Deux administrateurs peuvent \u00eatre fr\u00e8re et s\u0153ur. Un litige commercial peut avoir des r\u00e9percussions tant sur les relations familiales que sur la valeur de l\u2019entreprise. Lorsque la propri\u00e9t\u00e9 est r\u00e9partie entre plusieurs membres de la famille et que la direction est confi\u00e9e \u00e0 des personnes ext\u00e9rieures \u00e0 celle-ci, les accords informels laissent davantage de place aux d\u00e9saccords quant \u00e0 savoir qui est habilit\u00e9 \u00e0 prendre une d\u00e9cision.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La cybers\u00e9curit\u00e9, les ressources humaines, le commerce et les droits de douane, la demande des clients et la succession figurent toutes parmi les d\u00e9fis que les personnes interrog\u00e9es s'attendent \u00e0 devoir g\u00e9rer. Une entreprise qui se d\u00e9veloppe sur de nouveaux march\u00e9s, adopte de nouvelles technologies et recrute de nouveaux dirigeants doit superviser davantage de d\u00e9cisions, alors m\u00eame que le fondateur c\u00e8de progressivement le contr\u00f4le.<\/span><\/p><h2><span>L'IA fait d\u00e9j\u00e0 partie int\u00e9grante de l'entreprise<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>43 % des personnes interrog\u00e9es ont d\u00e9ploy\u00e9 l'IA dans plusieurs fonctions. 43 % suppl\u00e9mentaires m\u00e8nent actuellement des projets pilotes dans certains domaines. Seuls 4 % n'ont pas encore commenc\u00e9.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les entreprises indiquent utiliser l'IA dans l'analyse des donn\u00e9es, le service client, le marketing, les ventes, la finance, le d\u00e9veloppement de produits et la gestion des risques. KPMG a constat\u00e9 que c'est dans l'analyse des donn\u00e9es et l'intelligence \u00e9conomique que son adoption est la plus forte.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gouvernance formelle de l'IA est bien moins r\u00e9pandue. Quarante pour cent des entreprises ont mis en place un cadre \u00e0 cet effet. Cinquante-six pour cent s'attendent \u00e0 ce que la gouvernance et la strat\u00e9gie en mati\u00e8re d'IA figurent \u00e0 l'ordre du jour du conseil d'administration au cours des 12 prochains mois, tandis que 51 % citent la strat\u00e9gie et le d\u00e9ploiement de l'IA comme leur plus grand d\u00e9ficit de comp\u00e9tences.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les employ\u00e9s et les \u00e9quipes op\u00e9rationnelles prennent donc d\u00e9j\u00e0 des d\u00e9cisions concernant les outils et les donn\u00e9es avant m\u00eame que de nombreux conseils d'administration ne se soient mis d'accord sur les r\u00e8gles \u00e0 suivre. Quelles informations peuvent \u00eatre int\u00e9gr\u00e9es dans un mod\u00e8le externe ? Qui v\u00e9rifie les r\u00e9sultats g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par l'IA avant que l'entreprise n'agisse en cons\u00e9quence ? Quel fournisseur conserve les donn\u00e9es de l'entreprise ? Qui est responsable lorsque le personnel utilise des outils que la direction n'a pas approuv\u00e9s ?<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un groupe familial d\u00e9tenant plusieurs entreprises doit r\u00e9pondre \u00e0 ces questions \u00e0 plusieurs reprises. Les diff\u00e9rentes soci\u00e9t\u00e9s peuvent utiliser des syst\u00e8mes et des fournisseurs diff\u00e9rents, tandis que des informations commercialement sensibles sont r\u00e9parties au sein du groupe. Les propri\u00e9taires n'ont pas besoin de choisir chaque application, mais le conseil d'administration doit disposer de rapports suffisants pour identifier les risques.<\/span><\/p><h2><span>Les familles souhaitent recruter des dirigeants externes \u2014 mais peinent \u00e0 les embaucher<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>L'attraction de talents externes hautement qualifi\u00e9s est le probl\u00e8me li\u00e9 aux ressources humaines le plus souvent cit\u00e9 dans l'enqu\u00eate de KPMG.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le probl\u00e8me du recrutement est \u00e9troitement li\u00e9 au d\u00e9clin pr\u00e9vu de la gestion familiale. Une entreprise qui souhaite recruter un PDG, un directeur financier ou un responsable technologique de haut niveau doit convaincre ces profils de rejoindre une organisation o\u00f9 une seule famille contr\u00f4le toujours le capital.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La situation peut se compliquer lorsque l'organigramme officiel indique une chose et que le comportement des membres de la famille en sugg\u00e8re une autre. Il peut arriver qu'un directeur g\u00e9n\u00e9ral externe dispose, sur le papier, de l'autorit\u00e9 n\u00e9cessaire pour mener \u00e0 bien une acquisition, tandis que le fondateur continue de n\u00e9gocier directement avec la soci\u00e9t\u00e9 cible. De m\u00eame, un conseil d'administration peut approuver un budget, mais les actionnaires de la famille s'attendent \u00e0 ce que les dirigeants sollicitent leur accord informel avant de d\u00e9penser ces fonds.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les dirigeants professionnels doivent savoir o\u00f9 commence et o\u00f9 s'arr\u00eate leur autorit\u00e9. Les propri\u00e9taires ont besoin d'informations suffisamment fiables pour \u00e9valuer leurs performances sans avoir \u00e0 s'immiscer dans la gestion quotidienne.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Pour certaines familles, les administrateurs ind\u00e9pendants constituent une partie de la solution. Ils apportent une exp\u00e9rience qui fait d\u00e9faut au sein de la famille et permettent au conseil d'administration de b\u00e9n\u00e9ficier d'un point de vue qui n'est pas influenc\u00e9 par les liens familiaux avec un fr\u00e8re, une s\u0153ur, un parent ou un cousin.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le recrutement s'\u00e9tend \u00e9galement au-del\u00e0 de la soci\u00e9t\u00e9 d'exploitation d\u00e8s lors que la famille d\u00e9tient davantage d'actifs. Les professionnels de l'investissement, les conseillers fiscaux, les avocats, les sp\u00e9cialistes de la reporting et les prestataires technologiques peuvent faire partie int\u00e9grante d'un family office ou rester externes. Rares sont les familles qui ont besoin de disposer de toutes ces comp\u00e9tences au sein de leur effectif. Elles doivent toutefois savoir qui est responsable de chaque aspect du travail.<\/span><\/p><h2><span>La succession ne se r\u00e9sume plus \u00e0 la seule recherche du prochain PDG<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un fondateur peut c\u00e9der des actions \u00e0 ses trois enfants sans nommer aucun d'entre eux \u00e0 un poste de direction. L'un d'eux pourrait si\u00e9ger au conseil d'administration. Un autre pourrait ne jouer aucun r\u00f4le au sein de l'entreprise. Le troisi\u00e8me pourrait repr\u00e9senter la famille dans les d\u00e9cisions d'investissement prises par l'interm\u00e9diaire d'une soci\u00e9t\u00e9 holding.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Tous trois restent actionnaires. Leur pr\u00e9paration doit donc aller au-del\u00e0 des simples aspects op\u00e9rationnels. Ils doivent comprendre les droits li\u00e9s \u00e0 leurs actions, la politique de dividendes, l\u2019endettement, l\u2019\u00e9valuation de l\u2019entreprise, les d\u00e9cisions d\u2019investissement majeures, ainsi que la diff\u00e9rence entre un m\u00e9contentement en tant qu\u2019actionnaire et un probl\u00e8me que la direction doit r\u00e9soudre.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les chiffres de KPMG permettent de mieux cerner ce type de succession. Les personnes interrog\u00e9es s'attendent \u00e0 ce que le nombre d'entreprises familiales diminue consid\u00e9rablement d'ici 2035, sans pour autant pr\u00e9voir la disparition de la propri\u00e9t\u00e9 familiale en tant que telle. La famille se retire de certains postes de direction tout en conservant le contr\u00f4le sur la gestion de l'entreprise et l'affectation des b\u00e9n\u00e9fices qu'elle g\u00e9n\u00e8re.<\/span><\/p><h2><span>Le concept de \u00ab family office \u00bb se situe \u00e0 la crois\u00e9e de plusieurs cat\u00e9gories<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Seuls 8 % des personnes interrog\u00e9es d\u00e9crivent actuellement leur structure principalement comme un portefeuille d'investissement dot\u00e9 d'une gouvernance familiale ou comme un family office. Six pour cent pr\u00e9voient de le faire en 2035.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ces chiffres semblent modestes au regard des changements observ\u00e9s ailleurs dans l'enqu\u00eate. La part des structures de holding passe de 4 % \u00e0 19 %. Le recours \u00e0 une direction professionnelle supervis\u00e9e par un conseil d'administration familial double. De plus en plus de familles pr\u00e9voient de g\u00e9rer leurs portefeuilles d'investissement parall\u00e8lement \u00e0 leurs soci\u00e9t\u00e9s d'exploitation.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une famille peut donc devenir de plus en plus d\u00e9pendante d'une infrastructure de \u00ab family office \u00bb sans pour autant \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme un \u00ab family office \u00bb selon la classification de KPMG.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>R\u00e9fl\u00e9chissons \u00e0 ce dont les propri\u00e9taires ont besoin lorsque plusieurs soci\u00e9t\u00e9s et comptes d\u2019investissement rel\u00e8vent d\u2019une m\u00eame famille. Ils ont besoin de rapports couvrant l\u2019ensemble des entit\u00e9s. Ils ont besoin d\u2019un registre des d\u00e9cisions et des droits de propri\u00e9t\u00e9. Ils ont besoin de pr\u00e9visions de tr\u00e9sorerie int\u00e9grant \u00e0 la fois les engagements sur les march\u00e9s priv\u00e9s et les distributions des soci\u00e9t\u00e9s. Ils ont besoin que les banques et les conseillers travaillent \u00e0 partir d\u2019informations coh\u00e9rentes. Ils ont besoin que quelqu\u2019un rep\u00e8re les cas o\u00f9 plusieurs d\u00e9cisions d\u2019investissement distinctes cr\u00e9ent une exposition globale importante.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La soci\u00e9t\u00e9 d'exploitation d'origine ne peut pas assurer tout cela, car sa direction est responsable de la soci\u00e9t\u00e9, et non de l'ensemble des actifs appartenant \u00e0 ses actionnaires.<\/span><\/p><h2><span>\u00c0 quoi ressemblera l'entreprise familiale de 2035 ?<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>L'enqu\u00eate de KPMG ne met pas en avant un seul mod\u00e8le susceptible de remplacer l'entreprise familiale traditionnelle. Les personnes interrog\u00e9es s'orientent vers plusieurs directions \u00e0 la fois.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Certains souhaitent que des dirigeants professionnels dirigent l'entreprise d'origine tandis que la famille conserve son si\u00e8ge au conseil d'administration. D'autres cr\u00e9ent des holdings regroupant plusieurs entit\u00e9s op\u00e9rationnelles. D'autres encore diversifient leur portefeuille d'actifs parall\u00e8lement \u00e0 l'entreprise \u00e0 l'origine de leur fortune. L'intelligence artificielle fait d\u00e9j\u00e0 son entr\u00e9e dans les op\u00e9rations quotidiennes, tandis que les conseils d'administration \u00e9laborent les r\u00e8gles qui la r\u00e9gissent.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le point commun est plus restreint : la propri\u00e9t\u00e9 est en train de devenir une discipline distincte de la gestion.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un fondateur apprend souvent les deux en m\u00eame temps, car l'entreprise et le patrimoine familial ne font pratiquement qu'un. La g\u00e9n\u00e9ration suivante pourrait h\u00e9riter d'un r\u00f4le tr\u00e8s diff\u00e9rent. Elle devra choisir des dirigeants, superviser des conseils d'administration et r\u00e9partir les fonds entre des actifs qu'elle ne g\u00e8re pas elle-m\u00eame.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Pour de nombreuses familles, le besoin d'un \u00ab family office \u00bb se fait sentir bien avant que l'on n'appose cette appellation sur la porte.<\/span><\/p><h3><span>KPMG 2026 : six chiffres \u00e0 retenir du rapport<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>65 % \u2192 28 %<\/span><\/strong><br><span>Les entreprises familiales en activit\u00e9 aujourd'hui par rapport aux pr\u00e9visions des personnes interrog\u00e9es pour 2035.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>10 % \u2192 21 %<\/span><\/strong><br><span>Une gestion professionnelle sous la supervision d'un conseil d'administration familial.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>4 % \u2192 19 %<\/span><\/strong><br><span>Plusieurs entit\u00e9s op\u00e9rationnelles d\u00e9tenues par l'interm\u00e9diaire d'une soci\u00e9t\u00e9 holding.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>36 %<\/span><\/strong><br><span>Les personnes interrog\u00e9es s'attendent \u00e0 ce que des membres de leur famille occupent la plupart des postes de direction au cours de la prochaine d\u00e9cennie.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>86 %<\/span><\/strong><br><span>Les entreprises qui m\u00e8nent d\u00e9j\u00e0 des projets pilotes d'IA ou qui l'utilisent \u00e0 grande \u00e9chelle.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>40 %<\/span><\/strong><br><span>Les entreprises dot\u00e9es d'un cadre de gouvernance formel en mati\u00e8re d'IA.<\/span><\/p><p><em><span><a href=\"https:\/\/kpmg.com\/us\/en\/articles\/2026\/kpmg-2026-us-family-business-report.html\">Source : Rapport KPMG 2026 sur les entreprises familiales aux \u00c9tats-Unis<\/a>, d'apr\u00e8s une enqu\u00eate men\u00e9e aupr\u00e8s de 109 entreprises familiales am\u00e9ricaines dans le cadre 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