{"id":1039,"date":"2026-09-10T16:55:17","date_gmt":"2026-09-10T16:55:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rotharia.com\/uncategorized\/private-equity-talent-is-moving-into-family-offices\/"},"modified":"2026-09-21T11:54:48","modified_gmt":"2026-09-21T11:54:48","slug":"les-talents-du-secteur-du-capital-investissement-se-tournent-vers-les-family-offices","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/family-offices\/family-office-governance\/private-equity-talent-is-moving-into-family-offices\/","title":{"rendered":"Quand un family office devrait-il constituer sa propre \u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e au capital-investissement ?"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-large\">\n<img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1200\" height=\"800\" src=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260910_fbdcfe.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-1038\" srcset=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260910_fbdcfe.png 1200w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260910_fbdcfe-300x200.png 300w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260910_fbdcfe-1024x683.png 1024w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260910_fbdcfe-768x512.png 768w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260910_fbdcfe-18x12.png 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 1200px) 100vw, 1200px\" \/>\n\n<\/figure>\n\n\n<style>body.single-post .cm-featured-image { display: none !important; }<\/style>\n\n<p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les soci\u00e9t\u00e9s de capital-investissement n'exercent plus la m\u00eame emprise sur les jeunes sp\u00e9cialistes des fusions-acquisitions. Les family offices recrutent d\u00e9sormais des professionnels qui suivaient autrefois le parcours classique passant par le capital-investissement, en leur offrant un acc\u00e8s plus pr\u00e9coce aux commissions de performance, un contact direct avec les dirigeants et davantage de responsabilit\u00e9s d\u00e8s le d\u00e9but de leur carri\u00e8re.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le nombre d\u2019employeurs a lui-m\u00eame augment\u00e9. Deloitte a estim\u00e9 \u00e0 8 030 le nombre de family offices individuels dans le monde en 2024, contre 6 130 en 2019, et pr\u00e9voit d\u2019atteindre 10 720 d\u2019ici 2030. De plus en plus de family offices se disputent d\u00e9sormais les talents capables de concevoir, d'\u00e9valuer et de mener \u00e0 bien des transactions priv\u00e9es.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La course aux talents suit les flux de capitaux. Suisse <a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/categorie\/bureaux-familiaux\/tendances-mondiales-en-matiere-de-family-office\/\">bureaux familiaux<\/a> ont allou\u00e9 4 % de leurs portefeuilles au capital-investissement direct en 2025 et 6 % suppl\u00e9mentaires \u00e0 des fonds de capital-investissement. PwC a constat\u00e9 que les family offices suisses ont fourni 28 % des capitaux lev\u00e9s par les start-ups locales en 2024 et ont repr\u00e9sent\u00e9 18 % de la valeur des op\u00e9rations de capital-investissement locales.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les familles qui investissent \u00e0 cette \u00e9chelle ont besoin de bien plus que de simples collaborateurs charg\u00e9s de suivre les mandats bancaires et de regrouper les rapports. L'investissement direct n\u00e9cessite des personnes capables de rep\u00e9rer des entreprises, d'\u00e9valuer leur direction, d'\u00e9laborer des mod\u00e8les financiers, de n\u00e9gocier les conditions, de coordonner les v\u00e9rifications pr\u00e9alables et de rester impliqu\u00e9es apr\u00e8s la conclusion de l'op\u00e9ration. Le recrutement d'un professionnel du capital-investissement apporte une grande partie de cette expertise au family office d\u00e8s le premier jour.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La famille doit d'abord disposer d'un volume de travail suffisant pour justifier cette embauche.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une famille qui r\u00e9alise une op\u00e9ration directe tous les deux ou trois ans a d\u00e9j\u00e0 acc\u00e8s \u00e0 des avocats, des banques d'investissement, des consultants, des sp\u00e9cialistes sectoriels et des gestionnaires externes lorsqu'une opportunit\u00e9 se pr\u00e9sente. Une \u00e9quipe d'investissement permanente transforme une grande partie de ces frais variables en salaires, primes et co\u00fbts d'infrastructure qui perdurent d'une op\u00e9ration \u00e0 l'autre.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Des investissements directs fr\u00e9quents entra\u00eenent une dynamique \u00e9conomique diff\u00e9rente. Une famille qui examine des dizaines d\u2019opportunit\u00e9s, m\u00e8ne plusieurs op\u00e9rations chaque ann\u00e9e ou acquiert r\u00e9guli\u00e8rement des participations majoritaires met \u00e0 profit ses comp\u00e9tences en mati\u00e8re d\u2019investissement tout au long de l\u2019ann\u00e9e. Les collaborateurs conservent les connaissances acquises d\u2019une op\u00e9ration \u00e0 l\u2019autre, d\u00e9veloppent des relations au sein du secteur et constituent un historique des strat\u00e9gies qui ont port\u00e9 leurs fruits apr\u00e8s l\u2019acquisition, plut\u00f4t que de constituer un nouveau groupe de conseillers pour chaque op\u00e9ration.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les cadres sup\u00e9rieurs font grimper le co\u00fbt des frais fixes. Les dirigeants des family offices europ\u00e9ens per\u00e7oivent d\u00e9sormais une r\u00e9mun\u00e9ration globale s\u2019\u00e9levant en moyenne \u00e0 pr\u00e8s de 759 000 \u20ac. \u00c0 cela s\u2019ajoutent les salaires, primes et r\u00e9mun\u00e9rations incitatives \u00e0 long terme des directeurs d\u2019investissement, collaborateurs et analystes, sans compter les honoraires vers\u00e9s par la famille aux avocats, comptables, prestataires de recherche, plateformes de donn\u00e9es, frais de d\u00e9placement, experts sectoriels et services de due diligence externes.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une plateforme d\u2019investissement de 2 millions de francs suisses par an a besoin d\u2019un volume de travail r\u00e9current suffisant pour justifier cette d\u00e9pense annuelle de 2 millions de francs suisses. Cinq transactions issues d\u2019un pipeline actif permettent de r\u00e9partir ces co\u00fbts entre la recherche d\u2019opportunit\u00e9s, l\u2019ex\u00e9cution et la gestion du portefeuille. Une acquisition tous les deux ans laisse des capacit\u00e9s co\u00fbteuses inutilis\u00e9es et engendre un risque moins visible : l\u2019organisation a embauch\u00e9 des collaborateurs dont la mission professionnelle est de trouver des investissements.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les soci\u00e9t\u00e9s de capital-investissement op\u00e8rent pr\u00e9cis\u00e9ment sous ce type de pression. Elles l\u00e8vent des capitaux engag\u00e9s, emploient des \u00e9quipes d'investissement et travaillent dans le cadre d'un horizon d'investissement d\u00e9fini. Leur mod\u00e8le \u00e9conomique repose sur la mise en \u0153uvre de ces capitaux.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Il n'y a pas de d\u00e9lai \u00e9quivalent pour les familles.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>L\u2019analyse de PwC portant sur les transactions des family offices a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les soci\u00e9t\u00e9s de capital-investissement enregistraient syst\u00e9matiquement davantage d\u2019entr\u00e9es que de sorties de capitaux, tandis que les family offices conservaient une plus grande libert\u00e9 pour d\u00e9tenir des capitaux et attendre. La mise en place d\u2019une importante \u00e9quipe interne d\u00e9di\u00e9e aux transactions commence \u00e0 r\u00e9duire cet \u00e9cart. Les initiateurs de transactions ont besoin d\u2019un pipeline. Les professionnels de l\u2019investissement ont besoin de transactions leur permettant de d\u00e9montrer leur performance. Une r\u00e9mun\u00e9ration li\u00e9e au capital d\u00e9ploy\u00e9 ou aux transactions conclues ajoute une incitation suppl\u00e9mentaire \u00e0 investir.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La famille se retrouve alors confront\u00e9e \u00e0 un probl\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration inhabituel. Elle doit r\u00e9mun\u00e9rer un professionnel qui passe six mois \u00e0 analyser une transaction et qui conseille aux mandants de ne pas l'acheter.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une op\u00e9ration rejet\u00e9e n\u2019appara\u00eet jamais dans les r\u00e9sultats d\u2019investissement ; pourtant, \u00e9viter une erreur de 100 millions de francs suisses g\u00e9n\u00e8re davantage de valeur que de r\u00e9duire de 20 points de base suppl\u00e9mentaires les honoraires d\u2019un gestionnaire externe. Les familles qui mettent en place des \u00e9quipes d\u2019investissement internes ont donc besoin d\u2019indicateurs de performance qui tiennent compte de la s\u00e9lectivit\u00e9, du travail sur le portefeuille et de la pr\u00e9servation du capital, plut\u00f4t que du seul volume des transactions.<\/span><\/p><h2><span>Le PE carry ne convient pas \u00e0 toutes les familles<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La r\u00e9mun\u00e9ration dans le secteur du capital-investissement pose un deuxi\u00e8me probl\u00e8me lorsque les familles l'importent en m\u00eame temps que leurs employ\u00e9s.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le mod\u00e8le \u00ab Carry \u00bb convient \u00e0 un fonds \u00e0 capital fixe, car celui-ci suit un cycle \u00e9conomique. Le gestionnaire ach\u00e8te un actif, le conserve pendant une p\u00e9riode d\u00e9termin\u00e9e, puis le vend et redistribue le produit de la vente. Les salari\u00e9s participent aux plus-values r\u00e9alis\u00e9es selon les r\u00e8gles \u00e9tablies lors de la cr\u00e9ation du fonds.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La structure de propri\u00e9t\u00e9 des entreprises varie souvent d'une famille \u00e0 l'autre.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Imaginons un family office qui investit 100 millions de francs suisses dans une entreprise industrielle. Sept ans plus tard, l'entreprise a vers\u00e9 des dividendes et sa valeur estim\u00e9e s'\u00e9l\u00e8ve d\u00e9sormais \u00e0 180 millions de francs suisses. La direction continue d'afficher de bons r\u00e9sultats, la famille appr\u00e9cie ce secteur et il n'existe aucune raison strat\u00e9gique de vendre.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un syst\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration fond\u00e9 uniquement sur les plus-values r\u00e9alis\u00e9es oblige l'\u00e9quipe d'investissement \u00e0 rester dans l'expectative malgr\u00e9 sept ann\u00e9es de cr\u00e9ation de valeur. Le versement d'une commission de performance sur la base d'une valorisation interne de 180 millions de francs suisses pose le probl\u00e8me inverse : les collaborateurs per\u00e7oivent des liquidit\u00e9s au titre d'une plus-value qu'aucun acheteur externe n'a encore r\u00e9alis\u00e9e.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La d\u00e9tention \u00e0 long terme n\u00e9cessite donc un syst\u00e8me d'incitation qui lui est propre. Les familles doivent d\u00e9terminer comment les dividendes sont pris en compte dans le calcul, comment elles \u00e9valuent les soci\u00e9t\u00e9s conserv\u00e9es, ce qui se passe lorsqu'un salari\u00e9 quitte l'entreprise, comment elles traitent les investissements ult\u00e9rieurs et si la r\u00e9mun\u00e9ration r\u00e9compense la performance des investissements sur cinq ans, dix ans ou sur toute la dur\u00e9e de d\u00e9tention.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Cette r\u00e9ponse a \u00e9galement des r\u00e9percussions sur le recrutement. Une personne qui s'attend \u00e0 un mod\u00e8le \u00e9conomique traditionnel de \u00ab carry \u00bb dans le domaine du capital-investissement se retrouve dans un type d'institution diff\u00e9rent lorsque la famille a l'intention de conserver ind\u00e9finiment la propri\u00e9t\u00e9 de ses meilleures entreprises.<\/span><\/p><h2><span>L'acquisition de l'entreprise n'est qu'une premi\u00e8re \u00e9tape<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le recrutement dans le domaine du capital-investissement se concentre souvent sur les r\u00e9f\u00e9rences en mati\u00e8re de transactions : op\u00e9rations men\u00e9es \u00e0 bien, secteurs couverts, rendements obtenus et entreprises pour lesquelles le candidat a pr\u00e9c\u00e9demment travaill\u00e9. Ces comp\u00e9tences rev\u00eatent une importance capitale avant et pendant une acquisition.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une p\u00e9riode de d\u00e9tention de quinze ans implique d'autres obligations une fois l'op\u00e9ration achev\u00e9e.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le professionnel de l'investissement doit d\u00e9sormais se pencher sur des questions telles que la composition du conseil d'administration, la succession \u00e0 la direction, les d\u00e9penses d'investissement, les acquisitions, l'endettement, les dividendes, les r\u00e9mun\u00e9rations des dirigeants et l'allocation du capital au sein de la soci\u00e9t\u00e9 d'exploitation. Une famille qui acquiert une entreprise industrielle avec l'intention de la conserver pendant plusieurs cycles \u00e9conomiques a besoin de personnes qui ma\u00eetrisent aussi bien la gestion d'une entreprise que les op\u00e9rations de transaction.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les grandes soci\u00e9t\u00e9s de capital-investissement r\u00e9partissent ces responsabilit\u00e9s entre les comit\u00e9s d'investissement, les associ\u00e9s op\u00e9rationnels, les \u00e9quipes juridiques, les sp\u00e9cialistes sectoriels et les services de gestion de portefeuille. Les family offices de plus petite taille confient souvent plusieurs de ces responsabilit\u00e9s \u00e0 deux ou trois cadres sup\u00e9rieurs.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Cette autonomie attire des candidats exp\u00e9riment\u00e9s. Elle permet \u00e9galement \u00e0 chacun d'exercer une plus grande influence sur le patrimoine familial.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gouvernance doit \u00e9voluer au rythme de la croissance de l'\u00e9quipe. Les dirigeants doivent \u00e9tablir des r\u00e8gles \u00e9crites r\u00e9gissant l'approbation des transactions, la taille des positions, l'effet de levier, les apports de capitaux suppl\u00e9mentaires, les co-investissements, les conflits d'int\u00e9r\u00eats, l'\u00e9valuation et les circonstances dans lesquelles un investissement n\u00e9cessite un examen externe. Ces r\u00e8gles doivent \u00eatre en place avant qu'une opportunit\u00e9 int\u00e9ressante ne se pr\u00e9sente, et non pas au moment o\u00f9 le directeur des investissements attend une r\u00e9ponse concernant une transaction en cours.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Le recours \u00e0 un family office rend cette expertise ind\u00e9pendante particuli\u00e8rement pr\u00e9cieuse. Les entrepreneurs, les banques, les conseillers, les amis, d\u2019autres familles et les dirigeants d\u2019entreprises op\u00e9rationnelles sont autant de sources d\u2019opportunit\u00e9s pour les mandants. Les relations personnelles permettent parfois d\u2019obtenir des informations qu\u2019un processus d\u2019appel d\u2019offres ne permet jamais de recueillir. Elles permettent \u00e9galement de contourner certains des filtres que les investisseurs institutionnels appliquent g\u00e9n\u00e9ralement avant qu\u2019une transaction ne soit soumise \u00e0 un comit\u00e9 d\u2019investissement.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un ancien professionnel du capital-investissement apporte son expertise en mati\u00e8re de due diligence au sein du family office. Il faudrait toutefois que quelqu'un vienne contester ce professionnel du capital-investissement.<\/span><\/p><h2><span>Construire l\u00e0 o\u00f9 la famille a un avantage<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Rares sont les family offices qui ont besoin d\u2019une \u00e9quipe interne pour chaque cat\u00e9gorie d\u2019actifs priv\u00e9s qu\u2019ils d\u00e9tiennent. Leurs portefeuilles couvrent d\u00e9j\u00e0 les titres cot\u00e9s, les obligations, le capital-investissement, l\u2019immobilier, le cr\u00e9dit priv\u00e9, les fonds sp\u00e9culatifs et les investissements dans plusieurs r\u00e9gions. La mise en place d\u2019\u00e9quipes sp\u00e9cialis\u00e9es pour chaque strat\u00e9gie transformerait le family office en un gestionnaire d\u2019actifs n\u2019ayant qu\u2019un seul client.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Une famille forte de trois g\u00e9n\u00e9rations d\u2019exp\u00e9rience au sein d\u2019entreprises industrielles suisses et allemandes dispose d\u2019arguments \u00e9conomiques plus solides pour mettre en place une \u00e9quipe interne charg\u00e9e des investissements dans le secteur industriel. Les relations existantes avec le secteur facilitent l\u2019approvisionnement. D\u2019anciens cadres aident \u00e0 \u00e9valuer la direction. La famille ma\u00eetrise les notions d\u2019intensit\u00e9 capitalistique, de fournisseurs, de clients et de cycles sectoriels. Elle dispose \u00e9galement d\u2019une exp\u00e9rience qui reste utile apr\u00e8s la conclusion de la transaction.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La cr\u00e9ation simultan\u00e9e d'une \u00e9quipe interne d\u00e9di\u00e9e au capital-risque aux \u00c9tats-Unis, d'un p\u00f4le sp\u00e9cialis\u00e9 dans le capital-d\u00e9veloppement en Asie et d'une activit\u00e9 de cr\u00e9dit priv\u00e9 ne se justifie gu\u00e8re, \u00e0 moins que la famille ne dispose d'atouts comparables sur ces march\u00e9s.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>L'histoire de la famille ne trouve sa place dans le processus d'investissement que lorsqu'elle permet d'am\u00e9liorer la prise de d\u00e9cision. Les relations sectorielles, les connaissances techniques, l'exp\u00e9rience op\u00e9rationnelle et la volont\u00e9 de conserver une bonne entreprise tout au long de plusieurs cycles conf\u00e8rent \u00e0 une \u00e9quipe interne des atouts dont un gestionnaire externe ne dispose pas automatiquement.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Sans eux, l\u2019investissement direct risque de se transformer en une tentative co\u00fbteuse visant \u00e0 exclure le gestionnaire de fonds de la cha\u00eene de r\u00e9mun\u00e9ration, tout en restructurant une grande partie de son organisation au sein du family office.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les frais de gestion ne permettent donc pas une comparaison exhaustive. Le co\u00fbt interne comprend les salaires, les primes, les r\u00e9mun\u00e9rations incitatives \u00e0 long terme, les frais juridiques, les syst\u00e8mes de recherche, les donn\u00e9es, les frais de d\u00e9placement, les audits externes et le temps consacr\u00e9 par les dirigeants. La famille doit ensuite \u00e9valuer ce qu\u2019elle obtient en contrepartie de ces d\u00e9penses.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>L'acc\u00e8s aux transactions ne constitue qu'une partie du rendement. Une meilleure s\u00e9lection a plus de poids. Il en va de m\u00eame pour des conditions plus solides, de meilleures d\u00e9cisions du conseil d'administration, des connaissances op\u00e9rationnelles utiles et la capacit\u00e9 \u00e0 intervenir rapidement lorsqu'un investissement tourne mal. Le fait de rejeter une entreprise sur\u00e9valu\u00e9e doit \u00eatre pris en compte dans le calcul, m\u00eame si cette d\u00e9cision ne g\u00e9n\u00e8re jamais de TRI.<\/span><\/p><h2><span>L'avantage d'un family office, c'est de pouvoir se permettre d'attendre<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Pour de nombreux family offices, l\u2019investissement direct a depuis longtemps cess\u00e9 d\u2019\u00eatre une activit\u00e9 ponctuelle. PwC a recens\u00e9 la participation de family offices dans 69 % des op\u00e9rations de type \u2019 club deal \u00bb \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale au cours du premier semestre 2025, tandis que sa base de donn\u00e9es recense d\u00e9sormais plus de 20 000 family offices. Les capitaux familiaux font d\u00e9sormais partie int\u00e9grante du paysage institutionnel des march\u00e9s priv\u00e9s.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Les family offices continuent de se distinguer des fonds de capital-investissement sur un point important. Personne n'a promis aux investisseurs externes que la famille d\u00e9ploierait une partie des capitaux engag\u00e9s dans un d\u00e9lai de cinq ans.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un actionnaire familial peut se permettre de laisser 100 millions de francs suisses en liquidit\u00e9s alors que toutes les op\u00e9rations envisageables semblent on\u00e9reuses. Il peut conserver une excellente entreprise pendant vingt ans lorsqu\u2019une vente ne pr\u00e9sente aucun int\u00e9r\u00eat \u00e9conomique. Il peut renoncer \u00e0 une op\u00e9ration apr\u00e8s avoir d\u00e9pens\u00e9 de l\u2019argent pour la v\u00e9rification pr\u00e9alable sans avoir \u00e0 expliquer pourquoi les capitaux engag\u00e9s restent inutilis\u00e9s.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La plateforme d'investissement interne justifie son co\u00fbt lorsqu'elle permet d'am\u00e9liorer ces d\u00e9cisions, plut\u00f4t que d'augmenter le nombre d'op\u00e9rations.<\/span><\/p><p><span>C\u2019est pourquoi la meilleure \u00e9quipe de family office ne prouve pas sa valeur en se montrant simplement tr\u00e8s active. Elle offre \u00e0 la famille de meilleures raisons d\u2019acheter, de meilleures conditions de propri\u00e9t\u00e9 apr\u00e8s la conclusion de la transaction et suffisamment de rigueur pour renoncer \u00e0 l\u2019op\u00e9ration lorsque les chiffres ne sont pas au rendez-vous.<\/span><\/p><h2><br><\/h2><h2><span><br><\/span><\/h2><h2><span><br><\/span><\/h2><h2><span><br><\/span><\/h2><h2><span>Tableau d\u00e9cisionnel du Family Office<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Optez pour une solution interne lorsque les t\u00e2ches sont r\u00e9currentes.<\/span><\/strong><span> Un flux r\u00e9gulier de transactions directes, d'investissements de suivi et d'activit\u00e9s li\u00e9es aux soci\u00e9t\u00e9s du portefeuille assure au personnel permanent un volume de travail suffisant pour justifier les co\u00fbts fixes.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Commen\u00e7ons par les atouts de la famille.<\/span><\/strong><span> Constituez l'\u00e9quipe en vous appuyant sur les secteurs, les zones g\u00e9ographiques ou les types de transactions pour lesquels la famille dispose d\u00e9j\u00e0 de connaissances, de relations ou d'une exp\u00e9rience op\u00e9rationnelle. Continuez \u00e0 faire appel \u00e0 des experts sp\u00e9cialis\u00e9s dans d'autres domaines.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>D\u00e9finir le prix de l'ensemble de la plateforme.<\/span><\/strong><span> Comparez les frais des fonds aux salaires, primes, int\u00e9r\u00eats report\u00e9s, frais juridiques, co\u00fbts li\u00e9s aux donn\u00e9es, frais de d\u00e9placement, co\u00fbts li\u00e9s \u00e0 la diligence raisonnable et au temps consacr\u00e9 par les dirigeants, plut\u00f4t que de comparer uniquement les commissions de gestion \u00e0 la masse salariale.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>D\u00e9finir les comp\u00e9tences avant de rechercher des opportunit\u00e9s commerciales.<\/span><\/strong><span> Fixez des limites concernant les transactions individuelles, l'effet de levier, les apports de capitaux suppl\u00e9mentaires, les conflits d'int\u00e9r\u00eats et l'approbation des investissements avant que les recruteurs n'embauchent des personnes dont le r\u00f4le est de d\u00e9nicher des opportunit\u00e9s.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Concevoir des mesures d'incitation en fonction de la dur\u00e9e de d\u00e9tention.<\/span><\/strong><span> Un investisseur en capital \u00e0 long terme a besoin d'une r\u00e9mun\u00e9ration adapt\u00e9e \u00e0 un actif de qualit\u00e9 qui reste dans son portefeuille pendant dix ou quinze ans.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Payer pour avoir dit non.<\/span><\/strong><span> Les professionnels des transactions cr\u00e9ent de la valeur aussi bien lorsqu\u2019ils rejettent des investissements que lorsqu\u2019ils les m\u00e8nent \u00e0 bien. Les primes li\u00e9es au volume compromettent l\u2019un des principaux atouts du family office : sa capacit\u00e9 \u00e0 laisser des capitaux inutilis\u00e9s.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Il faut distinguer les op\u00e9rations commerciales de la propri\u00e9t\u00e9.<\/span><\/strong><span> Les familles qui envisagent de d\u00e9tenir des entreprises sur le long terme doivent disposer d'une expertise en mati\u00e8re de gouvernance de portefeuille et de gestion op\u00e9rationnelle, en plus de comp\u00e9tences en mati\u00e8re de transactions.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Ne faites appel \u00e0 des gestionnaires externes que dans les domaines o\u00f9 ils conservent un avantage.<\/span><\/strong><span> Le d\u00e9veloppement d'une comp\u00e9tence interne n'implique pas n\u00e9cessairement celui de toutes les autres.<\/span><\/p><p><span>La question d\u00e9terminante en mati\u00e8re de recrutement n\u2019est pas de savoir si un ancien professionnel du capital-investissement ferait bonne figure au sein d\u2019un family office. Il s\u2019agit plut\u00f4t de d\u00e9terminer si la famille dispose d\u2019un volume d\u2019activit\u00e9 d\u2019investissement suffisamment r\u00e9gulier, d\u2019un avantage concurrentiel r\u00e9el et d\u2019une gouvernance ad\u00e9quate pour que ce professionnel apporte davantage de valeur au sein du family office que si l\u2019on faisait appel \u00e0 une comp\u00e9tence \u00e9quivalente en externe.<\/span><\/p>&nbsp;<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width, initial-scale=1.0\">\n    <title>Les talents du secteur du capital-investissement rejoignent les family offices<\/title>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Les family offices recrutent des professionnels du capital-investissement pour constituer des \u00e9quipes charg\u00e9es des investissements directs, mais ce mod\u00e8le ne fonctionne que si le flux d'opportunit\u00e9s, la gouvernance et les m\u00e9canismes d'incitation justifient le co\u00fbt li\u00e9 \u00e0 ces postes permanents.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":1103,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"colormag_page_container_layout":"default_layout","colormag_page_sidebar_layout":"default_layout","footnotes":""},"categories":[11],"tags":[],"class_list":["post-1039","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-family-office-governance"],"magazineBlocksPostFeaturedMedia":{"thumbnail":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-150x150.png","medium":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-300x200.png","medium_large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-768x512.png","large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-1024x683.png","1536x1536":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53.png","2048x2048":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53.png","trp-custom-language-flag":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-18x12.png","colormag-highlighted-post":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-392x272.png","colormag-featured-post-medium":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-390x205.png","colormag-featured-post-small":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-130x90.png","colormag-featured-image":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-800x445.png","colormag-default-news":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-150x150.png","colormag-featured-image-large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-1400x600.png"},"magazineBlocksPostAuthor":{"name":"William","avatar":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/82207cc30d613dea4e5fc4ce5dad6b48bc98e8cde6e3910b0adcb2b12199eab1?s=96&d=mm&r=g"},"magazineBlocksPostCommentsNumber":false,"magazineBlocksPostExcerpt":"Family offices are hiring private-equity professionals to build direct-investment teams, but the model only works when deal flow, governance and incentives justify the permanent cost.","magazineBlocksPostCategories":["Family Office Governance"],"magazineBlocksPostViewCount":1008,"magazineBlocksPostReadTime":10,"magazine_blocks_featured_image_url":{"full":["https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53.png",1536,1024,false],"medium":["https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-300x200.png",300,200,true],"thumbnail":["https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-150x150.png",150,150,true]},"magazine_blocks_author":{"display_name":"William","author_link":"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/author\/william\/"},"magazine_blocks_comment":0,"magazine_blocks_author_image":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/82207cc30d613dea4e5fc4ce5dad6b48bc98e8cde6e3910b0adcb2b12199eab1?s=96&d=mm&r=g","magazine_blocks_category":"<a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/fr\/category\/family-offices\/family-office-governance\/\">Family Office Governance<\/a>","videoUrl":"","yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.6 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Private Equity Talent Is Moving Into Family Offices<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"As private equity talent migrates to family offices, a shift is observed in investment strategies and operational structures. 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