{"id":891,"date":"2026-08-27T09:06:09","date_gmt":"2026-08-27T09:06:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rotharia.com\/uncategorized\/the-family-office-guide\/"},"modified":"2026-08-27T09:06:09","modified_gmt":"2026-08-27T09:06:09","slug":"la-guia-de-las-oficinas-familiares","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/family-offices\/single-family-offices\/the-family-office-guide\/","title":{"rendered":"Gu\u00eda sobre las family offices: estructura, inversiones, gobernanza y sucesi\u00f3n"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-large\">\n<img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1200\" height=\"800\" src=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260827_55befa.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-890\" srcset=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260827_55befa.jpg 1200w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260827_55befa-300x200.jpg 300w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260827_55befa-1024x683.jpg 1024w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260827_55befa-768x512.jpg 768w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260827_55befa-18x12.jpg 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 1200px) 100vw, 1200px\" \/>\n\n<\/figure>\n\n\n<style>body.single-post .cm-featured-image { display: none !important; }<\/style>\n\n<p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un fundador vende su empresa y, de repente, se encuentra con varios cientos de millones en activos l\u00edquidos. Una familia industrial llega a su tercera generaci\u00f3n con empresas en activo, propiedades, inversiones privadas y miembros de la familia repartidos por varios pa\u00edses. Otra familia ha acumulado cinco relaciones bancarias, fideicomisos, sociedades de cartera y compromisos en el mercado privado sin que nadie tenga una visi\u00f3n global de toda la cartera.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Cualquiera puede llegar a un punto en el que la banca privada, los abogados, los contables y los gestores de inversiones personales ya no ofrezcan la coordinaci\u00f3n suficiente.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una \u00abfamily office\u00bb confiere a una \u00fanica organizaci\u00f3n la responsabilidad de coordinar las inversiones de la familia, sus estructuras de propiedad, sus pasivos, su liquidez y las decisiones financieras m\u00e1s importantes. La medida en que esa labor se lleva a cabo dentro de la propia \u00abfamily office\u00bb depende de cada familia. Algunas cuentan con equipos propios de inversi\u00f3n, finanzas y asuntos jur\u00eddicos. Otras disponen de una plantilla interna reducida y recurren en gran medida a especialistas externos.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Entre las 307 family offices encuestadas para el Informe Global de Family Offices de UBS de 2026, las familias participantes ten\u00edan un patrimonio neto medio de 2.7 mil millones de d\u00f3lares y sus oficinas gestionaban una media de 1.3 mil millones de d\u00f3lares. El 68 % utilizaba m\u00e9todos formales de medici\u00f3n del rendimiento financiero y el 60% contaba con comit\u00e9s de inversi\u00f3n. Solo el 35% ten\u00eda un plan de sucesi\u00f3n definido para la propia family office.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las familias pueden crear operaciones de inversi\u00f3n muy bien organizadas, al tiempo que dejan la propiedad, la autoridad y la sucesi\u00f3n en manos de un reducido n\u00famero de personas.<\/span><\/p><h2><span>\u00bfEn qu\u00e9 consiste realmente la labor de una \u00abfamily office\u00bb?<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>El mandato suele girar en torno a los activos y las decisiones que no pueden gestionarse adecuadamente de forma aislada.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gesti\u00f3n de inversiones puede incluir la asignaci\u00f3n estrat\u00e9gica de activos, la selecci\u00f3n de gestores, las inversiones en mercados privados, las operaciones directas y la supervisi\u00f3n de varios bancos o depositarios. Los equipos financieros pueden encargarse de consolidar los informes, gestionar la tesorer\u00eda, hacer un seguimiento de los compromisos en los mercados privados y coordinar la obtenci\u00f3n de financiaci\u00f3n. Los asesores jur\u00eddicos y fiscales prestan sus servicios a empresas, fideicomisos, fundaciones, patrimonios inmobiliarios y patrimonios personales. La oficina tambi\u00e9n puede encargarse de la planificaci\u00f3n sucesoria, la gobernanza familiar, los seguros, la filantrop\u00eda y las tareas administrativas.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un empresario que acaba de vender una empresa necesitar\u00e1 una oficina diferente a la de una familia que a\u00fan es propietaria de su negocio en activo.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Tras una operaci\u00f3n de obtenci\u00f3n de liquidez, las tareas inmediatas pueden centrarse en reinvertir los ingresos obtenidos, establecer un sistema de informaci\u00f3n, decidir qu\u00e9 parte del capital debe mantenerse l\u00edquida y separar las inversiones privadas de los gastos personales. Una familia empresarial multigeneracional puede dedicar m\u00e1s tiempo a cuestiones relacionadas con la propiedad, los acuerdos entre accionistas, las distribuciones y la sucesi\u00f3n.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las familias internacionales a\u00f1aden otro requisito: alguien debe llevar un seguimiento de las decisiones tomadas en distintas jurisdicciones y asegurarse de que los asesores trabajen partiendo de los mismos datos.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La oficina familiar no tiene por qu\u00e9 encargarse ella misma de todas las tareas. Lo que s\u00ed debe saber es qui\u00e9n es el responsable de cada una de ellas.<\/span><\/p><h2><span>\u00bfCu\u00e1ndo necesita una familia una \u00abfamily office\u00bb?<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>No existe un umbral formal en cuanto a activos. Deloitte se\u00f1ala que 100 millones de d\u00f3lares en activos invertibles constituyen un punto de referencia habitual a la hora de valorar si se puede justificar el coste de una family office dedicada. En la pr\u00e1ctica, dos familias con el mismo patrimonio neto pueden necesitar estructuras muy diferentes.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Es posible que una familia que posea 150 millones de d\u00f3lares a trav\u00e9s de un \u00fanico depositario y cuente con una estructura de propiedad relativamente sencilla no necesite una organizaci\u00f3n independiente. Por el contrario, otra familia con menos capital puede ser propietaria de una empresa operativa, varios inmuebles, fondos privados y activos a trav\u00e9s de m\u00faltiples entidades jur\u00eddicas, mientras que sus miembros residen en distintos pa\u00edses.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La segunda familia ya presenta un problema de coordinaci\u00f3n. Los indicios suelen aparecer en preguntas cotidianas:<\/span><\/p><ul data-spread=\"false\"><li><span>\u00bfCu\u00e1nto posee la familia en total?<br><br><\/span><\/li><li><span>\u00bfQu\u00e9 entidad o persona f\u00edsica es propietaria de cada activo?<br><br><\/span><\/li><li><span>\u00bfDe cu\u00e1nto dinero se podr\u00eda disponer en un plazo de 30, 90 o 365 d\u00edas?<br><br><\/span><\/li><li><span>\u00bfCu\u00e1nto capital se ha comprometido para los fondos, pero a\u00fan no se ha exigido su aportaci\u00f3n?<br><br><\/span><\/li><li><span>\u00bfQu\u00e9 activos se pignoran como garant\u00eda de los pr\u00e9stamos?<br><br><\/span><\/li><li><span>\u00bfQu\u00e9 hace realmente cada banco por la familia?<br><br><\/span><\/li><li><span>\u00bfQui\u00e9n puede autorizar una inversi\u00f3n, una distribuci\u00f3n o un pago?<br><br><\/span><\/li><li><span>\u00bfQui\u00e9n se har\u00eda cargo si la persona que actualmente coordina todo no pudiera hacerlo?<\/span><\/li><\/ul><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las familias no tienen por qu\u00e9 crear necesariamente una \u00abfamily office\u00bb cuando estas cuestiones se vuelven complicadas. Lo que s\u00ed necesitan es a alguien con la autoridad y la informaci\u00f3n suficientes para responderlas.<\/span><\/p><h2><span>\u00bfOficina unifamiliar, oficina multifamiliar o h\u00edbrida?<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una familia que debe decidir c\u00f3mo organizar su patrimonio suele tener tres opciones generales.<\/span><\/p><h3><span>Una \u00abfamily office\u00bb unifamiliar funciona cuando el control justifica la infraestructura<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una \u00abfamily office\u00bb exclusiva presta servicio a una sola familia y puede estructurarse en funci\u00f3n de sus inversiones, sus requisitos de informaci\u00f3n, sus expectativas en materia de privacidad y sus mecanismos de toma de decisiones.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Esto resulta m\u00e1s convincente cuando la familia necesita contar con conocimientos especializados internos de forma permanente, en lugar de un asesoramiento ocasional. Las grandes carteras privadas, las inversiones directas, la participaci\u00f3n activa en empresas, la presencia de varias generaciones y la frecuencia de las decisiones financieras pueden generar suficiente trabajo como para justificar un equipo dedicado exclusivamente a ello.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La familia tambi\u00e9n controla la contrataci\u00f3n, la tecnolog\u00eda y la elecci\u00f3n de los proveedores externos. Y paga por ese control. Hay que contratar y retener al personal. Los sistemas de inversi\u00f3n, la contabilidad, la seguridad de los datos y la administraci\u00f3n deben seguir funcionando incluso cuando los empleados abandonan la empresa. La familia tambi\u00e9n asume la responsabilidad de dirigir otra organizaci\u00f3n, con todo lo que ello conlleva: presupuestos, cuestiones laborales y su propio problema de sucesi\u00f3n.<\/span><\/p><h3><span>Una \u00abmulti-family office\u00bb comparte la infraestructura<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una \u00abmulti-family office\u00bb presta servicios a varias familias. De este modo, las familias pueden beneficiarse de la supervisi\u00f3n de las inversiones, la elaboraci\u00f3n de informes, el apoyo en materia de gobernanza y el acceso a especialistas sin necesidad de contar con personal equivalente a nivel interno. Para aquellas familias que necesitan algo m\u00e1s que la banca privada, pero que no requieren un equipo dedicado de gran tama\u00f1o, la relaci\u00f3n coste-beneficio puede resultar atractiva.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las familias deber\u00edan analizar c\u00f3mo obtiene ingresos la empresa. Algunas oficinas multifamiliares son independientes. Otras pertenecen a bancos, gestoras de activos o grupos financieros. Una familia deber\u00eda saber si el asesor puede elegir libremente entre entidades competidoras, si los productos de inversi\u00f3n generan ingresos adicionales y qu\u00e9 papel desempe\u00f1an la custodia, la concesi\u00f3n de pr\u00e9stamos y la gesti\u00f3n de inversiones en el marco de la relaci\u00f3n comercial.<\/span><\/p><h3><span>Un modelo h\u00edbrido mantiene la funci\u00f3n de coordinaci\u00f3n en el interior<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Muchas familias cuentan con una peque\u00f1a oficina interna y subcontratan aquellas tareas para las que no justifica contratar personal fijo. Un director ejecutivo o un director financiero interno puede encargarse de coordinar las inversiones, las relaciones con los bancos, la elaboraci\u00f3n de informes y las decisiones familiares, mientras que abogados externos, especialistas fiscales, fideicomisarios y gestores de inversiones aportan sus conocimientos especializados.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Para muchas familias, esto es suficiente. La cuesti\u00f3n decisiva no tiene tanto que ver con el n\u00famero de empleados como con d\u00f3nde reside la memoria institucional. Si todos los profesionales son externos y cada uno solo ve una parte de la familia, es posible que el titular siga siendo la \u00fanica persona que entienda c\u00f3mo encajan todas las piezas.<\/span><\/p><h2><span>\u00bfCu\u00e1nto cuesta una \u00abfamily office\u00bb?<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una \u00abfamily office\u00bb unifamiliar se comporta m\u00e1s como una empresa que como un mandato de inversi\u00f3n. Su coste depende del personal y de la infraestructura que la familia decida mantener.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Deloitte cita un estudio que muestra que el coste operativo medio equivale a alrededor del 0,411 TP3T de los activos gestionados en 187 family offices. Con 250 millones de d\u00f3lares en activos, eso supondr\u00eda unos costes operativos anuales superiores a 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares. Esta cifra debe considerarse un punto de referencia m\u00e1s que una tarifa fija: una oficina que gestione inversiones directas y cuente con un equipo interno considerable tendr\u00e1 unos costes m\u00e1s elevados que otra que externalice la mayor parte del trabajo especializado.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los gastos de personal suelen representar la mayor parte del presupuesto. A ello se suman los gastos en tecnolog\u00eda, contabilidad, asuntos fiscales y jur\u00eddicos, ciberseguridad, an\u00e1lisis de inversiones y administraci\u00f3n.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Por lo tanto, el coste deber\u00eda influir en el modelo operativo. Una familia que necesite un director de inversiones, un controlador y varios profesionales de la inversi\u00f3n durante todo el a\u00f1o podr\u00eda tener motivos de peso para contratarlos. En cambio, un especialista que solo sea necesario para dos operaciones al a\u00f1o probablemente no deba formar parte de la plantilla.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La estructura m\u00e1s barata tampoco es necesariamente la mejor. Si la externalizaci\u00f3n hace que nadie se haga responsable de la funci\u00f3n combinada, la familia puede ahorrar en salarios, pero al mismo tiempo generar duplicidades, p\u00e9rdidas de informaci\u00f3n y una supervisi\u00f3n deficiente en otros \u00e1mbitos.<\/span><\/p><h2><span>Gesti\u00f3n del balance familiar<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una oficina familiar no puede evaluar la situaci\u00f3n de la familia bas\u00e1ndose \u00fanicamente en los activos bancarios. El balance puede incluir una empresa operativa, inversiones cotizadas, negocios privados directos, fondos de capital riesgo, inmuebles, efectivo, fideicomisos y fundaciones, adem\u00e1s de pr\u00e9stamos, avales, obligaciones fiscales y compromisos futuros de financiaci\u00f3n.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un valor cotizado suele poder venderse r\u00e1pidamente. Una participaci\u00f3n en una empresa privada puede tardar meses o a\u00f1os en liquidarse. Un fondo de capital riesgo puede presentar un valor liquidativo considerable y, aun as\u00ed, necesitar capital adicional. Los inmuebles pueden tener valor, pero ya est\u00e1n pignorados para garantizar una deuda. La empresa familiar puede representar la mayor parte del patrimonio neto de la familia, al tiempo que genera los ingresos que se utilizan para financiar el resto de la estructura.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Rotharia analiza estos riesgos en <\/span><strong><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/gestion-patrimonial\/estrategias-patrimoniales-para-personas-con-un-patrimonio-neto-muy-elevado-uhnw\/el-patrimonio-suele-perderse-fuera-de-la-cartera\/\">El patrimonio suele perderse fuera de la cartera<\/a><\/span><\/strong><span>, incluidas aquellas situaciones en las que el rendimiento de la inversi\u00f3n se mantiene s\u00f3lido, mientras que la liquidez, la estructura de propiedad, el apalancamiento o la sucesi\u00f3n generan p\u00e9rdidas en otros \u00e1mbitos.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Por lo tanto, un balance general consolidado deber\u00eda reflejar algo m\u00e1s que las valoraciones actuales. La familia tambi\u00e9n deber\u00eda saber qui\u00e9n es el propietario de cada activo, qu\u00e9 deuda est\u00e1 asociada a \u00e9l, con qu\u00e9 facilidad se puede vender y qu\u00e9 necesidades futuras de liquidez ya existen.<\/span><\/p><h2><span>Las inversiones deben evaluarse en funci\u00f3n de los activos que la familia ya posee<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las grandes \u00abfamily offices\u00bb suelen invertir m\u00e1s al estilo de las instituciones que los clientes privados convencionales.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Establecen asignaciones estrat\u00e9gicas, seleccionan gestores externos, recurren a comit\u00e9s de inversi\u00f3n e invierten cada vez m\u00e1s de forma directa. UBS constat\u00f3 que el 60% de las \u00abfamily offices\u00bb encuestadas en 2026 ten\u00eda previsto modificar su asignaci\u00f3n estrat\u00e9gica de activos durante los siguientes 12 meses.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una oficina familiar presenta una complicaci\u00f3n a la que los inversores institucionales no siempre se enfrentan: es posible que la mayor exposici\u00f3n econ\u00f3mica de la familia se encuentre fuera de la cartera.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un fundador cuya fortuna siga dependiendo en gran medida de una empresa tecnol\u00f3gica puede que ya tenga suficiente exposici\u00f3n al sector tecnol\u00f3gico antes de invertir en un fondo tem\u00e1tico tecnol\u00f3gico. Una familia propietaria de inmuebles puede tener un riesgo inmobiliario mucho mayor de lo que sugiere su cartera de valores. Una familia cuya empresa operativa obtenga sus ingresos principalmente en d\u00f3lares estadounidenses tal vez quiera tener en cuenta esa exposici\u00f3n a la hora de decidir la composici\u00f3n en divisas de sus inversiones l\u00edquidas.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La oficina tambi\u00e9n deber\u00eda analizar en su conjunto las inversiones propuestas por los distintos bancos.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un banco puede crear una cartera diversificada, mientras que otro invierte de forma independiente en muchas de las mismas empresas subyacentes o factores de mercado. Cada cartera puede parecer razonable por s\u00ed sola, pero la exposici\u00f3n combinada no lo es.<\/span><\/p><h2><span>Los mercados privados dificultan la planificaci\u00f3n de la liquidez<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>El capital privado, el capital riesgo, el cr\u00e9dito privado y las inversiones directas encajan de forma natural en muchas carteras de family offices. Las familias pueden permitirse per\u00edodos de tenencia prolongados y, sobre todo cuando su patrimonio procede del mundo empresarial, suelen contar con conocimientos sectoriales que les ayudan a evaluar las empresas privadas.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>No obstante, la family office deber\u00eda planificar en funci\u00f3n de los compromisos y no solo de las valoraciones actuales. Un compromiso de 10 millones de d\u00f3lares con un fondo de capital riesgo no significa que esos 10 millones salgan de la cuenta el primer d\u00eda. El fondo va solicitando el capital a lo largo del tiempo. Varios gestores pueden realizar solicitudes de aportaci\u00f3n durante el mismo periodo, incluso cuando los mercados p\u00fablicos est\u00e1n d\u00e9biles y la venta de activos l\u00edquidos resulta menos atractiva.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Por lo tanto, los compromisos del mercado privado deber\u00edan incluirse en la misma previsi\u00f3n de flujo de caja que los impuestos, las distribuciones familiares, los gastos inmobiliarios y los vencimientos de la deuda.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las inversiones directas requieren un mayor nivel de trabajo. La adquisici\u00f3n de una participaci\u00f3n significativa en una empresa privada puede implicar la realizaci\u00f3n de un an\u00e1lisis de diligencia debida en los \u00e1mbitos comercial, financiero y jur\u00eddico, negociaciones con los accionistas, representaci\u00f3n en el consejo de administraci\u00f3n y un seguimiento posterior. Una family office que desee acceder a las inversiones directas debe decidir si cuenta con la capacidad interna suficiente para evaluar esas operaciones o si recurrir\u00e1 a especialistas externos.<\/span><\/p><h2><span>Contar con varios bancos puede mejorar la diversificaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n hacer que la gesti\u00f3n familiar resulte m\u00e1s complicada.<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las familias internacionales suelen recurrir a m\u00e1s de un banco privado. Hay buenas razones para ello. Un banco puede ofrecer servicios de custodia y gesti\u00f3n discrecional, otro, pr\u00e9stamos, y otro m\u00e1s, acceso a un mercado concreto. Las familias tambi\u00e9n pueden preferir no depender de una sola entidad para todo su efectivo, sus valores y su cr\u00e9dito.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los problemas empiezan cuando las relaciones se acumulan sin que haya unos roles definidos. Rotharia\u2019s <\/span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/gestion-patrimonial\/riqueza-transfronteriza\/los-riesgos-ocultos-en-las-relaciones-bancarias-multiples\/\"><strong><span>Los riesgos ocultos de tener varias relaciones bancarias<\/span><\/strong><\/a><span> analiza las inversiones duplicadas, los activos pignorados, las comisiones, las l\u00edneas de cr\u00e9dito y la dependencia de los gestores de relaciones en varias entidades.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una oficina familiar debe saber qu\u00e9 servicios presta cada banco y qu\u00e9 servicios dejar\u00edan de prestarse si la relaci\u00f3n llegara a su fin. Asimismo, debe mantener una visi\u00f3n global del endeudamiento.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Si tres bancos conceden pr\u00e9stamos garantizados por carteras de valores diferentes, es posible que cada entidad se sienta segura con su propia garant\u00eda. No obstante, la familia debe saber c\u00f3mo se comportar\u00edan las tres l\u00edneas de cr\u00e9dito si los mercados sufrieran una ca\u00edda brusca al mismo tiempo.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La liquidez debe calcularse una vez que se hayan tenido en cuenta los activos pignorados, los compromisos futuros y las reservas fiscales.<\/span><\/p><h2><span>La titularidad determina qui\u00e9n puede tomar decisiones<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Es frecuente que las familias posean su patrimonio a trav\u00e9s de diversas formas jur\u00eddicas. Una empresa puede formar parte de una estructura de holding. Las cuentas de inversi\u00f3n pueden estar a nombre de fideicomisos o fundaciones. Las distintas ramas de la familia pueden ostentar derechos de voto y econ\u00f3micos en proporciones diferentes. Los bienes inmuebles pueden seguir siendo de propiedad personal, mientras que los activos financieros se encuentran en otros lugares.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La oficina familiar debe mantener un mapa de titularidad preciso junto con el informe de inversiones. Esta distinci\u00f3n cobra especial importancia cuando hay que tomar decisiones con rapidez. Es posible que la persona acostumbrada a tomar las decisiones no tenga el control legal de la entidad propietaria del activo. Los fideicomisarios, consejeros u otros accionistas pueden tener responsabilidades que solo se hacen evidentes en caso de venta, litigio, fallecimiento o incapacidad.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las familias deber\u00edan comprobar peri\u00f3dicamente si la forma en que se toman las decisiones en la pr\u00e1ctica sigue coincidiendo con las facultades recogidas en los acuerdos de accionistas, los documentos fiduciarios y los registros de la sociedad.<\/span><\/p><h2><span>La gesti\u00f3n familiar comienza con las personas que actualmente son propietarias de los activos<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las cuestiones relacionadas con la gesti\u00f3n familiar suelen empezar por los miembros m\u00e1s j\u00f3venes de la familia: c\u00f3mo deben formarse, cu\u00e1ndo deben incorporarse a la empresa y c\u00f3mo deben participar, en su momento, en las inversiones.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los actuales propietarios deben, en primer lugar, establecer sus propias normas. \u00bfQui\u00e9n puede decidir si se vende la empresa familiar? \u00bfC\u00f3mo se acuerdan los repartos de beneficios? \u00bfPueden los accionistas familiares transferir sus participaciones fuera de la familia? \u00bfQu\u00e9 decisiones corresponden a los consejeros y cu\u00e1les siguen siendo competencia de los propietarios? \u00bfQu\u00e9 ocurre cuando una rama de la familia quiere liquidez, mientras que otra quiere preservar la empresa?<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un consejo familiar o unos estatutos pueden recoger por escrito algunos de estos acuerdos, pero el nombre del mecanismo importa menos que el hecho de que las personas sepan d\u00f3nde recae la autoridad.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Rotharia analiza la secuencia en <\/span><strong><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/gestion-patrimonial\/estrategias-patrimoniales-para-personas-con-un-patrimonio-neto-muy-elevado-uhnw\/la-gestion-familiar-suele-empezar-por-el-punto-equivocado\/\">La gesti\u00f3n familiar suele empezar por el lugar equivocado<\/a><\/span><\/strong><span>, en la que se sostiene que los actuales propietarios deben definir los derechos de propiedad y de toma de decisiones antes de preparar a los herederos para que act\u00faen dentro de ese marco.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gobernanza tambi\u00e9n debe abarcar la propia oficina. Un director de inversiones debe saber qu\u00e9 decisiones requieren aprobaci\u00f3n. El personal financiero necesita una autoridad clara para realizar pagos. Los gestores externos deben saber qui\u00e9n puede modificar un mandato.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una oficina peque\u00f1a puede gestionar esto mediante unas breves normas escritas. Una grande puede recurrir a consejos de administraci\u00f3n, comit\u00e9s de inversi\u00f3n y procedimientos formales de aprobaci\u00f3n.<\/span><\/p><h2><span>La sucesi\u00f3n conlleva varias tareas diferentes<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La transferencia de patrimonio y la transferencia de control no son lo mismo. La gesti\u00f3n de una empresa operativa puede pasar a manos de un director ejecutivo profesional, mientras que el control de los derechos de voto sigue recayendo en los accionistas familiares. La propiedad econ\u00f3mica puede acabar reparti\u00e9ndose entre varias ramas. Un fideicomiso puede controlar los activos en nombre de beneficiarios que no toman las decisiones del d\u00eda a d\u00eda. La propia oficina familiar puede necesitar un nuevo director ejecutivo mucho antes de que cambie la propiedad.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las familias deben decidir por separado qui\u00e9n se encargar\u00e1 de:<\/span><\/p><ul data-spread=\"false\"><li><span>ser propietario de los activos;<br><br><\/span><\/li><li><span>ejercer el derecho de voto;<br><br><\/span><\/li><li><span>dirigir empresas operativas;<br><br><\/span><\/li><li><span>tomar decisiones de inversi\u00f3n;<br><br><\/span><\/li><li><span>representar a la familia;<br><br><\/span><\/li><li><span>supervisar la oficina familiar.<\/span><\/li><\/ul><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La encuesta de UBS de 2026 pone de manifiesto lo mucho que queda por hacer en este \u00e1mbito. El 57 % de los encuestados contaba con un plan de sucesi\u00f3n patrimonial para los miembros de la familia, pero solo el 35% ten\u00eda un plan de sucesi\u00f3n para la propia oficina familiar. Apenas el 27% dispon\u00eda de un proceso organizado para preparar a la pr\u00f3xima generaci\u00f3n para sus futuras funciones.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los herederos no tienen por qu\u00e9 convertirse en gestores de inversiones profesionales por el mero hecho de heredar la propiedad. S\u00ed necesitan contar con los conocimientos financieros y de gobernanza suficientes para comprender las decisiones de las que, con el tiempo, ser\u00e1n responsables.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La oficina familiar puede ofrecer a los miembros m\u00e1s j\u00f3venes de la familia una experiencia pr\u00e1ctica antes de que se produzca la transferencia de competencias. Los comit\u00e9s de inversi\u00f3n, las iniciativas filantr\u00f3picas, los consejos de administraci\u00f3n y los proyectos concretos pueden proporcionarles experiencia sin tener que cederles todo el balance de una sola vez.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La incapacidad imprevista debe planificarse junto con la sucesi\u00f3n generacional. Un programa educativo de diez a\u00f1os para los herederos no resuelve la cuesti\u00f3n de qui\u00e9n podr\u00e1 autorizar los pagos o hablar con el banco ma\u00f1ana si el titular se ve repentinamente incapacitado para hacerlo.<\/span><\/p><h2><span>La presentaci\u00f3n de informes debe tener en cuenta la titularidad, la liquidez y el riesgo<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una familia puede recibir informes excelentes de todos los bancos y, aun as\u00ed, carecer de una visi\u00f3n precisa de su patrimonio.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Normalmente, cada instituci\u00f3n informa de los activos que posee. Las inversiones privadas pueden utilizar fechas de valoraci\u00f3n diferentes. Es posible que los datos sobre los bienes inmuebles no se actualicen con frecuencia. Una entidad puede presentar sus informes en francos suizos, mientras que otra opera en d\u00f3lares estadounidenses. Los asesores fiscales y los fideicomisarios pueden llevar registros que nunca se introducen en el sistema de inversiones.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los informes de las family offices deber\u00edan integrar esos conjuntos de datos. Dependiendo de la estructura de la familia, puede ser necesario mostrar la titularidad por entidad, los activos l\u00edquidos e il\u00edquidos, la exposici\u00f3n a inversiones, la deuda, las garant\u00edas pignoradas, los compromisos en mercados privados, los flujos de caja y la rentabilidad neta tras deducir las comisiones.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>El software puede automatizar gran parte del trabajo de recopilaci\u00f3n y conciliaci\u00f3n, pero no puede corregir informaci\u00f3n que nadie haya definido correctamente.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>De Rotharia <\/span><strong><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/oficinas-familiares\/family-offices-de-nueva-generacion\/family-office-suizo\/\">C\u00f3mo elegir un software para family offices sin acabar comprando un problema de datos muy caro<\/a><\/span><\/strong><span> analiza este problema antes de adquirir la tecnolog\u00eda: de d\u00f3nde proceden los datos, qu\u00e9 entidad es propietaria de cada activo, c\u00f3mo se valoran los activos privados y d\u00f3nde se almacena la informaci\u00f3n.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>El software deber\u00eda adaptarse al modelo de gesti\u00f3n de la familia, en lugar de obligar a la familia a organizarse en funci\u00f3n del software.<\/span><\/p><h2><span>La tecnolog\u00eda genera un segundo activo que requiere protecci\u00f3n: la informaci\u00f3n familiar<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los sistemas de las \u00abfamily offices\u00bb contienen mucho m\u00e1s que el valor de las carteras. Pueden incluir datos de pasaportes, registros de empresas, documentos de fideicomisos, instrucciones bancarias, direcciones particulares, informaci\u00f3n sobre viajes, relaciones familiares y registros de inversiones privadas. Las cuentas de correo electr\u00f3nico y los flujos de pago pueden proporcionar a los atacantes tanto informaci\u00f3n como una v\u00eda de acceso al dinero.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Por lo tanto, la ciberseguridad forma parte de las operaciones habituales de una family office. UBS constat\u00f3 que solo el 41% de las oficinas encuestadas en 2026 indicaron contar con controles de ciberseguridad entre las pr\u00e1cticas enumeradas en su estudio. Este porcentaje es considerablemente inferior al 68% que utiliza m\u00e9todos formales de medici\u00f3n del rendimiento financiero.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Como m\u00ednimo, las oficinas deben controlar qui\u00e9n puede acceder a los sistemas, utilizar m\u00e9todos de autenticaci\u00f3n s\u00f3lidos, verificar las instrucciones de pago de forma independiente, realizar copias de seguridad y revisar las medidas de seguridad de los proveedores externos.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>El acceso tambi\u00e9n deber\u00eda modificarse cuando las personas dejan la empresa. Un antiguo empleado, consultor o familiar no deber\u00eda conservar sus credenciales simplemente porque nadie se las haya retirado.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La inteligencia artificial plantea cuestiones similares. Las \u00abfamily offices\u00bb pueden utilizar la IA para la investigaci\u00f3n, el an\u00e1lisis de documentos, la conciliaci\u00f3n o las tareas administrativas, pero no se deben cargar documentos confidenciales en estas herramientas sin saber d\u00f3nde se almacenan los datos y si pueden utilizarse fuera del \u00e1mbito familiar.<\/span><\/p><h2><span>Decide qu\u00e9 cosas deben quedarse en la oficina<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La externalizaci\u00f3n funciona mejor cuando la familia sabe qu\u00e9 es lo que est\u00e1 externalizando. Es posible que los dict\u00e1menes fiscales, los servicios jur\u00eddicos especializados, las revisiones de ciberseguridad y los trabajos de diligencia debida individuales no justifiquen la contrataci\u00f3n de empleados fijos. Los gestores de inversiones externos tambi\u00e9n pueden aportar capacidades que resultar\u00edan costosas de reproducir internamente.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La oficina deber\u00eda actuar con mayor cautela a la hora de externalizar la \u00fanica copia de su memoria institucional. Normalmente, alguien cercano a la familia deber\u00eda conocer la estructura accionarial, las principales relaciones bancarias, los compromisos pendientes, las necesidades de liquidez habituales, los derechos de decisi\u00f3n y las cuestiones pendientes con los distintos asesores.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Solo el 31% de las oficinas familiares que participaron en la encuesta de UBS de 2026 indicaron que contaban con un proceso para seleccionar y supervisar a los proveedores de servicios externos. Una familia que delega en gran medida tiene m\u00e1s motivos, y no menos, para supervisar qui\u00e9n tiene acceso a la informaci\u00f3n, cu\u00e1l es la remuneraci\u00f3n de cada asesor y qu\u00e9 responsabilidades pueden quedar en el limbo entre las distintas empresas.<\/span><\/p><h2><span>Las familias transfronterizas necesitan coordinaci\u00f3n entre las distintas jurisdicciones<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una familia internacional puede tener miembros que vivan en varios pa\u00edses, mientras que las empresas, las cuentas de inversi\u00f3n, los fideicomisos, las fundaciones y los bienes inmuebles se encuentran en otros lugares.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Cada ubicaci\u00f3n puede acarrear diferentes consecuencias fiscales, de presentaci\u00f3n de informes, sucesorias y normativas. Por lo tanto, la family office deber\u00eda disponer de un mapa de jurisdicciones junto con su mapa de titularidad.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Trasladar a un familiar de Londres a Dub\u00e1i, por ejemplo, no modifica autom\u00e1ticamente el r\u00e9gimen fiscal de un fideicomiso constituido en otro lugar ni las obligaciones de informaci\u00f3n relacionadas con los activos que se mantienen en otro pa\u00eds. Un banco en Suiza puede tener constancia de los activos financieros que mantiene sin tener conocimiento de los pasivos o las estructuras existentes en otros lugares.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los asesores externos siguen siendo imprescindibles, ya que las normas locales requieren conocimientos especializados locales. La funci\u00f3n de la oficina es asegurarse de que los asesores respondan a la misma cuesti\u00f3n objetiva. Un abogado suizo, un asesor fiscal brit\u00e1nico y un fideicomisario no pueden coordinarse adecuadamente si cada uno recibe una versi\u00f3n diferente de la estructura de propiedad.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La planificaci\u00f3n transfronteriza tambi\u00e9n deber\u00eda justificar la complejidad, en lugar de crearla. Una entidad o jurisdicci\u00f3n adicional puede resolver un problema concreto de car\u00e1cter jur\u00eddico, fiscal, sucesorio o de inversi\u00f3n. Si nadie puede explicar qu\u00e9 objetivo sigue cumpliendo la estructura, la familia est\u00e1 pagando por mantener una complejidad que quiz\u00e1 ya no necesite.<\/span><\/p><h2><span>El riesgo suele surgir en los puntos de uni\u00f3n entre dos partes de la estructura<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La volatilidad del mercado es evidente. Muchos casos de quiebra de family offices pasan desapercibidos hasta que una transacci\u00f3n, un fallecimiento, un conflicto o una falta de liquidez obligan a varios sistemas a interactuar entre s\u00ed.<\/span><\/p><h3><span>Liquidez, apalancamiento y concentraci\u00f3n<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Estos riesgos se refuerzan mutuamente. Una familia puede tener un patrimonio neto elevado, pero poco efectivo disponible, ya que su riqueza se encuentra invertida en una empresa, en inmuebles y en fondos privados. Los pr\u00e9stamos pueden cubrir necesidades temporales, pero las carteras pignoradas se vuelven vulnerables si la ca\u00edda de los mercados provoca requisitos adicionales de garant\u00eda.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La concentraci\u00f3n en la empresa familiar merece una atenci\u00f3n especial. Es posible que la empresa ya represente la mayor parte de los ingresos, el patrimonio neto y la exposici\u00f3n geogr\u00e1fica de la familia. Las carteras de inversi\u00f3n no deber\u00edan reproducir involuntariamente los mismos riesgos.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Por lo tanto, las pruebas de resistencia deber\u00edan combinar activos y pasivos, en lugar de modelar cada cuenta por separado.<\/span><\/p><h3><span>Riesgos operativos y de ciberseguridad<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una declaraci\u00f3n fiscal omitida, un registro de titularidad incorrecto, un pago fraudulento o la salida de un empleado pueden generar p\u00e9rdidas sin que se produzca ning\u00fan movimiento en la cartera de inversiones.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las oficinas familiares deben saber qu\u00e9 procesos dependen de una sola persona y qu\u00e9 informaci\u00f3n solo est\u00e1 disponible en el sistema de un asesor o en la bandeja de entrada de un empleado.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los controles de pagos, la gesti\u00f3n de documentos y el acceso seguro son aspectos rutinarios en comparaci\u00f3n con la estrategia de inversi\u00f3n. Adem\u00e1s, se encuentran entre los controles que tienen m\u00e1s probabilidades de ser sometidos a pruebas inesperadas.<\/span><\/p><h3><span>Gobernanza y dependencia de los asesores<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una estructura jur\u00eddica v\u00e1lida no resuelve los desacuerdos entre los propietarios. Tampoco el hecho de contar con varios asesores de prestigio garantiza que alguien tenga una visi\u00f3n global de la situaci\u00f3n.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los bancos, los gestores de inversiones, los fideicomisarios y los abogados trabajan cada uno seg\u00fan sus propios mandatos. La family office debe decidir qui\u00e9n es el responsable cuando surge una cuesti\u00f3n que trasciende esos mandatos.<\/span><\/p><h2><span>\u00bfA qu\u00e9 preguntas deber\u00eda poder responder una family office bien gestionada?<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una familia no necesita una gran organizaci\u00f3n para gestionar bien sus asuntos. Lo que s\u00ed necesita son respuestas fiables.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>En cualquier momento, la oficina deber\u00eda poder afirmar lo siguiente:<\/span><\/p><ul data-spread=\"false\"><li><span>qu\u00e9 activos posee la familia y a trav\u00e9s de qu\u00e9 entidades;<br><br><\/span><\/li><li><span>cu\u00e1nta riqueza es realmente l\u00edquida;<br><br><\/span><\/li><li><span>qu\u00e9 capital del mercado privado sigue comprometido;<br><br><\/span><\/li><li><span>qu\u00e9 activos est\u00e1n pignorados;<br><br><\/span><\/li><li><span>cu\u00e1nto debe la familia y cu\u00e1ndo vence la deuda;<br><br><\/span><\/li><li><span>las responsabilidades de cada banco y asesor externo;<br><br><\/span><\/li><li><span>cuando las exposiciones de inversi\u00f3n se solapan;<br><br><\/span><\/li><li><span>qui\u00e9n puede autorizar las decisiones financieras importantes;<br><br><\/span><\/li><li><span>\u00bfqu\u00e9 ocurre si el director o un alto cargo de la gestora familiar no est\u00e1 disponible?;<br><br><\/span><\/li><li><span>qu\u00e9 miembros de la pr\u00f3xima generaci\u00f3n se est\u00e1n preparando para desempe\u00f1ar funciones de responsabilidad o de gesti\u00f3n;<br><br><\/span><\/li><li><span>\u00bfQu\u00e9 informaci\u00f3n se perder\u00eda si un empleado o asesor clave abandonara la empresa?.<\/span><\/li><\/ul><p><span>La family office habr\u00e1 cumplido su funci\u00f3n cuando estas respuestas no dependan de la memoria de una sola persona.<\/span><\/p><h2><span>M\u00e1s informaci\u00f3n sobre Rotharia<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Para aquellos lectores que deseen profundizar en aspectos concretos de la gesti\u00f3n de las oficinas familiares, los siguientes art\u00edculos de Rotharia analizan con mayor detalle la sucesi\u00f3n, la tecnolog\u00eda, la estrategia de inversi\u00f3n, las relaciones bancarias y la evoluci\u00f3n del papel de las oficinas familiares en los distintos mercados.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/categoria\/oficinas-familiares\/family-offices-de-nueva-generacion\/\">Formaci\u00f3n de los l\u00edderes de la pr\u00f3xima generaci\u00f3n en las oficinas familiares<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Preparar a los herederos para asumir la propiedad requiere algo m\u00e1s que educaci\u00f3n financiera. Este art\u00edculo analiza c\u00f3mo las oficinas familiares pueden proporcionar a los miembros m\u00e1s j\u00f3venes de la familia experiencia pr\u00e1ctica en materia de inversiones, gobernanza y toma de decisiones antes de que asuman mayores responsabilidades.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/categoria\/oficinas-familiares\/family-offices-de-nueva-generacion\/\">El auge de la gesti\u00f3n digital en las oficinas familiares<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las oficinas familiares dependen cada vez m\u00e1s de los sistemas digitales para la elaboraci\u00f3n de informes, la gesti\u00f3n de documentos, la comunicaci\u00f3n y la supervisi\u00f3n. El art\u00edculo analiza c\u00f3mo esto modifica la responsabilidad de proteger la informaci\u00f3n y mantener el control sobre los datos familiares.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/categoria\/oficinas-familiares\/family-offices-de-nueva-generacion\/\">El auge del liderazgo de la generaci\u00f3n millennial en las oficinas familiares<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>El relevo generacional puede suponer cambios que van m\u00e1s all\u00e1 de la propiedad. Los miembros m\u00e1s j\u00f3venes de la familia pueden aportar expectativas diferentes en materia de tecnolog\u00eda, sostenibilidad, mercados privados y el papel que debe desempe\u00f1ar el patrimonio m\u00e1s all\u00e1 de la mera preservaci\u00f3n financiera.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/oficinas-familiares\/oficinas-multifamiliares\/el-auge-de-las-oficinas-familiares-multiples-en-los-mercados-emergentes\/\">El auge de las oficinas multifamiliares en los mercados emergentes<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los emprendedores y las familias que han adquirido recientemente su patrimonio en Asia, Oriente Medio, Am\u00e9rica Latina y otros centros de riqueza en expansi\u00f3n miran cada vez m\u00e1s all\u00e1 de la banca privada tradicional. Este art\u00edculo analiza por qu\u00e9 se est\u00e1 expandiendo el modelo de \u00abmulti-family office\u00bb y qu\u00e9 aspectos deben tener en cuenta las familias a la hora de elegir un proveedor.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/oficinas-familiares\/oficinas-unifamiliares\/el-auge-de-las-inversiones-sostenibles-en-las-oficinas-familiares-independientes-2\/\">El auge de las inversiones sostenibles en las oficinas familiares independientes<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La inversi\u00f3n sostenible se complica cuando una familia va m\u00e1s all\u00e1 de las simples exclusiones. Rotharia analiza los mandatos de inversi\u00f3n, las inversiones directas, los mercados privados, la presentaci\u00f3n de informes y los desacuerdos que pueden surgir cuando las distintas generaciones tienen concepciones diferentes de la sostenibilidad.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/capital-privado\/credito-privado\/el-auge-del-credito-privado-en-los-mercados-mundiales\/\">El auge del cr\u00e9dito privado en los mercados mundiales<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>El cr\u00e9dito privado ha adquirido un mayor peso en las carteras de las instituciones y las family offices. Este art\u00edculo analiza los mayores rendimientos que ofrece el cr\u00e9dito privado, junto con la falta de liquidez, el riesgo de suscripci\u00f3n, la selecci\u00f3n de gestores y unas valoraciones menos transparentes.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/capital-privado\/liquidez-del-mercado-privado\/cinco-bancos-privados-aun-pueden-constituir-una-cartera\/\">Cinco bancos privados a\u00fan pueden crear una cartera conjunta<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Recurrir a varios bancos privados puede reducir la dependencia de una sola entidad sin que ello suponga necesariamente una mayor diversificaci\u00f3n. Rotharia analiza las posiciones solapadas, las exposiciones combinadas y por qu\u00e9 sigue siendo necesario que alguien asuma la responsabilidad de la cartera en su conjunto.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/gestion-patrimonial\/la-filantropia-y-el-impacto-se-estan-convirtiendo-en-elementos-centrales-de-la-gestion-patrimonial-en-2026\/\">La filantrop\u00eda y el impacto se est\u00e1n convirtiendo en elementos centrales de la gesti\u00f3n patrimonial en 2026.<\/a><\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Para aquellas familias que desean que la filantrop\u00eda forme parte de la planificaci\u00f3n patrimonial a largo plazo, este art\u00edculo analiza las fundaciones, la inversi\u00f3n de impacto, la participaci\u00f3n intergeneracional y la coordinaci\u00f3n adicional que se requiere cuando la actividad ben\u00e9fica traspasa las fronteras jurisdiccionales.<\/span><\/p><h3><span><a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/gestion-patrimonial\/estrategias-patrimoniales-para-personas-con-un-patrimonio-neto-muy-elevado-uhnw\/por-que-las-parejas-sin-hijos-siguen-necesitando-un-plan-sucesorio\/\">Por qu\u00e9 las parejas sin hijos siguen necesitando un plan sucesorio<\/a><\/span><\/h3><p><span>La planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n no es algo que afecte \u00fanicamente a las familias numerosas y multigeneracionales. Este art\u00edculo aborda la planificaci\u00f3n de la herencia para parejas sin hijos y las decisiones que cobran mayor importancia cuando no hay descendientes que hereden directamente.<\/span><\/p><p><br><\/p><br>&nbsp;<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width, initial-scale=1.0\">\n    <title>La gu\u00eda de las family offices<\/title>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Este art\u00edculo analiza en profundidad los entresijos de las oficinas familiares y ofrece informaci\u00f3n sobre su funcionamiento, sus ventajas y las tendencias futuras. 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