{"id":835,"date":"2026-08-10T08:38:30","date_gmt":"2026-08-10T08:38:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rotharia.com\/uncategorized\/succession-is-becoming-a-governance-test-for-family-offices\/"},"modified":"2026-08-10T08:38:30","modified_gmt":"2026-08-10T08:38:30","slug":"la-sucesion-se-esta-convirtiendo-en-una-prueba-de-gobernanza-para-las-oficinas-familiares","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/uncategorized\/succession-is-becoming-a-governance-test-for-family-offices\/","title":{"rendered":"La sucesi\u00f3n se est\u00e1 convirtiendo en una prueba de gobernanza para las oficinas familiares"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-large\">\n<img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1200\" height=\"800\" src=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-834\" srcset=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c.jpg 1200w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-300x200.jpg 300w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-1024x683.jpg 1024w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-768x512.jpg 768w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-18x12.jpg 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 1200px) 100vw, 1200px\" \/>\n\n<\/figure>\n\n\n<style>body.single-post .cm-featured-image { display: none !important; }<\/style>\n\n<p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las oficinas familiares han ganado notablemente en sofisticaci\u00f3n en su forma de gestionar el capital: los comit\u00e9s de inversi\u00f3n formalizan las decisiones sobre la cartera, los gestores externos se someten a un exhaustivo proceso de diligencia debida y la presentaci\u00f3n de informes consolidados ofrece a las familias una visi\u00f3n m\u00e1s clara del riesgo en los distintos bancos, entidades y clases de activos. La planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n suele haber avanzado m\u00e1s lentamente, a pesar de que el traspaso de autoridad de una generaci\u00f3n a otra puede afectar a la estabilidad a largo plazo de la estructura familiar de forma m\u00e1s profunda que cualquier decisi\u00f3n de inversi\u00f3n individual. Encuestas recientes ponen de relieve esta brecha: solo alrededor del 35% de las oficinas familiares cuentan con un plan de sucesi\u00f3n definido, mientras que menos de cuatro de cada diez empresas familiares encuestadas expresan una gran confianza en la preparaci\u00f3n de la pr\u00f3xima generaci\u00f3n para asumir el liderazgo. Estas cifras contrastan con una transferencia intergeneracional de patrimonio estimada en aproximadamente $83 billones durante las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas, lo que sugiere que muchas familias han creado sistemas muy desarrollados para gestionar el patrimonio sin aplicar la misma disciplina institucional a la transferencia de responsabilidades.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Esta debilidad rara vez se debe a una falta de concienciaci\u00f3n. La mayor\u00eda de los responsables comprenden que, tarde o temprano, habr\u00e1 que abordar la sucesi\u00f3n, sobre todo cuando en el mismo ecosistema familiar conviven una empresa en funcionamiento, una cartera de inversiones, participaciones inmobiliarias, fideicomisos y estructuras filantr\u00f3picas. La dificultad radica en convertir un tema profundamente personal en un proceso de gobernanza con la suficiente antelaci\u00f3n para que la familia pueda poner a prueba sus hip\u00f3tesis, formar a los futuros l\u00edderes y separar las cuestiones de propiedad de las de control antes de que una enfermedad, la edad o un acontecimiento inesperado obliguen a tomar decisiones bajo presi\u00f3n.<\/span><\/p><h2><span>La sucesi\u00f3n patrimonial y la sucesi\u00f3n en el liderazgo no son lo mismo<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las familias suelen comenzar la planificaci\u00f3n sucesoria centr\u00e1ndose en los propios activos, valorando qui\u00e9n debe heredar las acciones, c\u00f3mo deben estructurarse los fideicomisos, si los bienes deben transmitirse directamente a los hijos y c\u00f3mo pueden gestionarse las obligaciones fiscales en las distintas jurisdicciones. Esas decisiones son necesarias, pero no determinan qui\u00e9n debe presidir un comit\u00e9 de inversiones, supervisar la oficina familiar, representar a la familia en una empresa operativa o tomar decisiones cuando los intereses de las distintas ramas comienzan a divergir.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un miembro de la familia puede heredar una participaci\u00f3n econ\u00f3mica considerable sin tener ni la experiencia ni la vocaci\u00f3n necesarias para supervisar una estructura patrimonial compleja, mientras que otro pariente puede tener una mayor capacidad de liderazgo a pesar de poseer una participaci\u00f3n menor. Los problemas surgen cuando las familias dan por sentado que la propiedad, la gesti\u00f3n y el gobierno deben pasar autom\u00e1ticamente a la misma persona, sobre todo cuando el fundador desempe\u00f1a actualmente varias funciones que parecen unificadas \u00fanicamente porque una misma persona las ha ocupado durante d\u00e9cadas. Un fundador puede, al mismo tiempo, comprender el funcionamiento del negocio, aprobar inversiones importantes, gestionar las relaciones con bancos y asesores y actuar como \u00e1rbitro informal de los desacuerdos familiares, aunque ninguna de esas funciones tiene por qu\u00e9 seguir combinada tras la sucesi\u00f3n.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un m\u00e1s fuerte <a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/categoria\/gestion-patrimonial\/\">gobernanza<\/a> El proceso comienza identificando esas responsabilidades por separado y decidiendo cu\u00e1les deben recaer en los miembros de la familia, cu\u00e1les requieren una gesti\u00f3n profesional y cu\u00e1les deben recaer en comit\u00e9s o consejos formales. La propiedad familiar puede coexistir con ejecutivos externos, los comit\u00e9s de inversi\u00f3n pueden incluir a miembros m\u00e1s j\u00f3venes de la familia sin que se les exija gestionar ellos mismos las carteras, y las decisiones estrat\u00e9gicas de la familia pueden regirse mediante una estructura que sea independiente tanto del consejo de administraci\u00f3n de una empresa operativa como del trabajo diario de la oficina familiar.<\/span><\/p><h2><span>Los preparativos deben llevarse a cabo mientras el fundador siga participando en la empresa.<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La sucesi\u00f3n en el liderazgo se complica considerablemente cuando la responsabilidad y la formaci\u00f3n llegan al mismo tiempo. Un miembro de la familia que de repente hereda la supervisi\u00f3n de una amplia cartera puede verse en la necesidad de comprender los compromisos de capital riesgo, los requisitos de liquidez, las estructuras de deuda, las exposiciones fiscales y las relaciones con varios bancos, al tiempo que debe tratar con fideicomisarios, asesores, empleados o una sociedad operativa. Las familias pueden reducir esa presi\u00f3n involucrando a la siguiente generaci\u00f3n de forma gradual, permitiendo que los miembros m\u00e1s j\u00f3venes asistan a las reuniones del comit\u00e9 de inversiones en calidad de observadores, revisen los informes de la cartera con el personal directivo y participen en determinados debates sobre inversiones antes de asumir responsabilidades formales. A medida que adquieren experiencia, pueden presidir partes de las reuniones, supervisar mandatos definidos o representar a la familia en las relaciones con gestores externos, lo que brinda a la familia la oportunidad de evaluar su criterio y competencia a trav\u00e9s de la participaci\u00f3n real, en lugar de basarse en suposiciones derivadas de la edad o la posici\u00f3n dentro de la familia.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La preparaci\u00f3n tambi\u00e9n debe ir m\u00e1s all\u00e1 de los conocimientos t\u00e9cnicos sobre inversiones, ya que la propiedad conlleva un contexto hist\u00f3rico y relacional que no se puede aprender \u00fanicamente a partir de los informes de cartera. Los futuros responsables deben comprender por qu\u00e9 se crearon determinadas estructuras, c\u00f3mo conceb\u00edan el riesgo las generaciones anteriores, qu\u00e9 obligaciones ha asumido la familia para con los empleados o las comunidades, y en qu\u00e9 casos unas decisiones aparentemente menores pueden tener importancia para otras ramas de la familia. Sin ese contexto, la sucesi\u00f3n puede preservar la titularidad jur\u00eddica de los activos, pero perder progresivamente el razonamiento y las relaciones que manten\u00edan unida la estructura.<\/span><\/p><h2><span>La igualdad en la herencia no implica una autoridad id\u00e9ntica<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las familias suelen encontrarse con dificultades cuando la equidad se interpreta como simetr\u00eda. Es posible que los padres quieran que sus hijos hereden a partes iguales, al tiempo que reconocen que estos tienen capacidades, intereses y relaciones muy diferentes con la empresa familiar: uno puede haber pasado quince a\u00f1os en la empresa operativa, otro puede haber desarrollado su carrera en el extranjero y un tercero puede tener amplios conocimientos sobre gesti\u00f3n de inversiones, pero no mostrar ning\u00fan inter\u00e9s en dirigir el negocio. Otorgar a los tres la misma autoridad de gesti\u00f3n puede parecer equitativo, pero da lugar a una estructura de gobierno que ignora la experiencia y la disposici\u00f3n a asumir responsabilidades.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La igualdad econ\u00f3mica puede coexistir con una diferenciaci\u00f3n de funciones cuando la familia distingue claramente entre la propiedad y la responsabilidad ejecutiva. Los hermanos pueden repartirse a partes iguales los beneficios econ\u00f3micos del patrimonio, mientras que los consejos de administraci\u00f3n, los acuerdos de voto o los comit\u00e9s de gobernanza asignan las responsabilidades operativas seg\u00fan criterios acordados. Las familias deben comunicar estas distinciones con cuidado, ya que, de lo contrario, las diferencias de autoridad pueden interpretarse como juicios sobre el estatus dentro de la familia, en lugar de como decisiones pr\u00e1cticas sobre la competencia, la dedicaci\u00f3n de tiempo y la eficacia organizativa.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Unos criterios transparentes pueden reducir ese riesgo. La experiencia, las competencias pertinentes, la disposici\u00f3n a dedicar tiempo, el conocimiento del patrimonio familiar y la capacidad de colaborar de forma constructiva con otros familiares constituyen una base m\u00e1s s\u00f3lida para asignar responsabilidades que el mero orden de nacimiento o el instinto parental. Los consejeros externos y los asesores pueden aportar una perspectiva \u00fatil cuando a una familia le resulta dif\u00edcil evaluar objetivamente a sus propios miembros, sobre todo cuando las din\u00e1micas familiares arraigadas desde hace tiempo empiezan a influir en decisiones que deber\u00edan referirse principalmente al gobierno de la empresa.<\/span><\/p><h2><span>Puede que la pr\u00f3xima generaci\u00f3n no quiera la misma cartera<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La sucesi\u00f3n tambi\u00e9n puede modificar la filosof\u00eda de inversi\u00f3n de la oficina familiar. En encuestas recientes, alrededor del 60% de las oficinas familiares indicaron que esperaban cambiar su asignaci\u00f3n estrat\u00e9gica de activos en los doce meses siguientes, lo que refleja un cambio de perspectiva respecto a las divisas, los mercados privados, las infraestructuras, el riesgo geopol\u00edtico y las expectativas de rentabilidad a largo plazo. La transici\u00f3n generacional supone otra fuente de cambio, ya que las personas que toman esas decisiones pueden interpretar la concentraci\u00f3n, la liquidez y las oportunidades de forma muy diferente a la generaci\u00f3n que cre\u00f3 el patrimonio.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un fundador cuya fortuna siga estando estrechamente vinculada a una empresa operativa puede tolerar una concentraci\u00f3n considerable, ya que conoce a la perfecci\u00f3n el negocio y lo asocia con la historia econ\u00f3mica de la familia. La siguiente generaci\u00f3n puede mostrarse a favor de una mayor diversificaci\u00f3n, ya que sus miembros ya no cuentan con la misma ventaja informativa ni el mismo apego emocional, mientras que los responsables m\u00e1s j\u00f3venes tambi\u00e9n pueden abordar la tecnolog\u00eda, la sostenibilidad, los mercados emergentes, las inversiones privadas o la filantrop\u00eda con un conjunto diferente de prioridades. Ninguna de las dos generaciones tiene autom\u00e1ticamente la visi\u00f3n de inversi\u00f3n m\u00e1s acertada, por lo que la gobernanza deber\u00eda establecer un proceso para examinar los supuestos, en lugar de exigir a la siguiente generaci\u00f3n que preserve la cartera del fundador de forma indefinida o que la desmantele tan pronto como cambie el control.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una declaraci\u00f3n de pol\u00edtica de inversi\u00f3n puede ayudar a distinguir los objetivos familiares duraderos de las decisiones que correspond\u00edan a un periodo concreto. Las necesidades de liquidez, los niveles de riesgo aceptables, las obligaciones a largo plazo y la finalidad del capital familiar pueden permanecer estables incluso cuando la asignaci\u00f3n real cambie sustancialmente, lo que permite que la cartera evolucione sin perder el marco en el que las generaciones anteriores tomaban sus decisiones.<\/span><\/p><h2><span>La propia oficina familiar tambi\u00e9n requiere una planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>A veces, las familias se centran tanto en la sucesi\u00f3n de los principales responsables que subestiman la concentraci\u00f3n de conocimientos que existe dentro de la instituci\u00f3n que gestiona su patrimonio. Un director ejecutivo con una larga trayectoria, un director de inversiones o un asesor de confianza puede comprender no solo la cartera, sino tambi\u00e9n por qu\u00e9 se nombr\u00f3 a determinados gestores, c\u00f3mo aborda el fundador el riesgo, qu\u00e9 miembros de la familia requieren formas espec\u00edficas de comunicaci\u00f3n y en qu\u00e9 acuerdos hist\u00f3ricos existen aspectos delicados que los documentos formales no recogen en su totalidad. La dependencia de un n\u00famero reducido de personas puede, por lo tanto, convertirse en un riesgo de gobernanza significativo, incluso cuando la familia ya haya identificado qui\u00e9n asumir\u00e1 finalmente la propiedad o la supervisi\u00f3n.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una family office bien preparada debe saber qui\u00e9n puede asumir la responsabilidad si un alto ejecutivo abandona el cargo de forma inesperada, si la informaci\u00f3n cr\u00edtica se encuentra en sistemas accesibles y no principalmente en la memoria de una sola persona, y si las facultades delegadas siguen siendo viables durante una transici\u00f3n de liderazgo. Los acuerdos laborales, los mandatos bancarios, las relaciones con asesores externos y los procesos de aprobaci\u00f3n deben seguir funcionando incluso cuando el titular o un alto ejecutivo no est\u00e9 disponible temporalmente. Esa continuidad cobra especial importancia cuando la sucesi\u00f3n se produce tras una enfermedad o un fallecimiento, ya que la familia puede estar afrontando una p\u00e9rdida personal al mismo tiempo que debe tomar decisiones financieras y jur\u00eddicas de gran calado.<\/span><\/p><h2><span>La gobernanza debe funcionar sin el fundador<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las estructuras familiares dirigidas por el fundador suelen funcionar de manera eficiente porque es \u00e9l mismo quien resuelve personalmente las ambig\u00fcedades. Cuando los asesores discrepan, el fundador decide; cuando los hermanos tienen preferencias contrapuestas, el fundador arbitra; y cuando una inversi\u00f3n no se ajusta a las normas vigentes, el fundador puede hacer una excepci\u00f3n porque todos tienen claro qui\u00e9n tiene la \u00faltima palabra. Este sistema puede funcionar durante d\u00e9cadas sin que se perciba hasta qu\u00e9 punto el conjunto del sistema depende de una sola persona.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una estructura duradera debe seguir siendo funcional una vez que esa persona ya no est\u00e9 disponible, lo que requiere claridad en cuanto a los derechos de voto, los mandatos de los comit\u00e9s, los asuntos reservados y los procedimientos de escalaci\u00f3n antes de que se produzca la transici\u00f3n. Los miembros de la familia deben comprender qu\u00e9 decisiones requieren unanimidad, cu\u00e1les pueden tomarse por mayor\u00eda y cu\u00e1les corresponden a los ejecutivos profesionales y no a la familia en su conjunto. Un mecanismo para resolver situaciones de bloqueo resulta especialmente valioso cuando la propiedad pasa de un fundador a varios hermanos y, finalmente, a un grupo m\u00e1s amplio de primos, ya que el n\u00famero de relaciones crece mucho m\u00e1s r\u00e1pido que el n\u00famero de activos.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gobernanza formal no puede eliminar los desacuerdos, ni debe intentar sustituir el criterio propio por normas. Su funci\u00f3n consiste en proporcionar un marco en el que se puedan abordar los desacuerdos sin desestabilizar la estructura familiar en su conjunto, permitiendo a los participantes saber c\u00f3mo se tomar\u00e1n las decisiones, incluso cuando no puedan predecir cu\u00e1les ser\u00e1n esas decisiones en \u00faltima instancia.<\/span><\/p><h2><span>La sucesi\u00f3n funciona mejor como un proceso a largo plazo que como una fecha concreta de traspaso.<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La planificaci\u00f3n sucesoria se centra necesariamente en el momento en que se produce el cambio legal de titularidad, mientras que una gesti\u00f3n familiar eficaz comienza a\u00f1os antes. Los futuros l\u00edderes necesitan oportunidades para participar antes de que se les pida que tomen decisiones; los fundadores necesitan tiempo suficiente para observar c\u00f3mo se ejerce la responsabilidad; y el resto de los miembros de la familia deben comprender la estructura mientras a\u00fan haya margen para el debate, en lugar de recibirla como un acuerdo ya cerrado tras una incapacidad o un fallecimiento.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un proceso m\u00e1s prolongado tambi\u00e9n da tiempo a las familias para aceptar resultados que, en un principio, pueden resultar inc\u00f3modos, incluida la posibilidad de que ninguno de los miembros de la siguiente generaci\u00f3n sea apto para dirigir la oficina familiar o la empresa operativa. El liderazgo profesional puede preservar la propiedad familiar sin obligar a los familiares a ocupar puestos que no desean ni en los que rinden bien, mientras que los miembros de la familia pueden mantener la supervisi\u00f3n estrat\u00e9gica a trav\u00e9s de consejos de administraci\u00f3n, comit\u00e9s y asuntos reservados claramente definidos.<\/span><\/p><p><span>A medida que decenas de billones de d\u00f3lares pasen de una generaci\u00f3n a otra en las pr\u00f3ximas d\u00e9cadas, las familias se dar\u00e1n cuenta cada vez m\u00e1s de que la transferencia de activos y la transferencia de responsabilidades son disciplinas distintas. Los documentos legales pueden identificar a los herederos, los fideicomisos pueden definir a los beneficiarios y las carteras pueden dividirse matem\u00e1ticamente, pero la continuidad a largo plazo depende de que la autoridad, el conocimiento y la memoria institucional se transfieran junto con el capital. Las oficinas familiares ya han institucionalizado muchas decisiones de inversi\u00f3n que antes depend\u00edan casi por completo del criterio del fundador; aplicar la misma disciplina a la sucesi\u00f3n se est\u00e1 convirtiendo cada vez m\u00e1s en parte de la gesti\u00f3n profesional del patrimonio.<\/span><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Las oficinas familiares han adquirido un nivel de sofisticaci\u00f3n notablemente mayor en cuanto a la forma en que<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":834,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"colormag_page_container_layout":"default_layout","colormag_page_sidebar_layout":"default_layout","footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-835","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry"],"magazineBlocksPostFeaturedMedia":{"thumbnail":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-150x150.jpg","medium":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-300x200.jpg","medium_large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-768x512.jpg","large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-1024x683.jpg","1536x1536":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c.jpg","2048x2048":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c.jpg","trp-custom-language-flag":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-18x12.jpg","colormag-highlighted-post":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-392x272.jpg","colormag-featured-post-medium":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-390x205.jpg","colormag-featured-post-small":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-130x90.jpg","colormag-featured-image":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-800x445.jpg","colormag-default-news":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-150x150.jpg","colormag-featured-image-large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-1200x600.jpg"},"magazineBlocksPostAuthor":{"name":"William","avatar":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/82207cc30d613dea4e5fc4ce5dad6b48bc98e8cde6e3910b0adcb2b12199eab1?s=96&d=mm&r=g"},"magazineBlocksPostCommentsNumber":false,"magazineBlocksPostExcerpt":"Family offices have become markedly more sophisticated in the way","magazineBlocksPostCategories":[],"magazineBlocksPostViewCount":534,"magazineBlocksPostReadTime":10,"magazine_blocks_featured_image_url":{"full":["https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c.jpg",1200,800,false],"medium":["https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-300x200.jpg",300,200,true],"thumbnail":["https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/08\/rotharia_image_20260810_f8506c-150x150.jpg",150,150,true]},"magazine_blocks_author":{"display_name":"William","author_link":"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/author\/william\/"},"magazine_blocks_comment":0,"magazine_blocks_author_image":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/82207cc30d613dea4e5fc4ce5dad6b48bc98e8cde6e3910b0adcb2b12199eab1?s=96&d=mm&r=g","magazine_blocks_category":"","videoUrl":"","yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.2 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Succession Is Becoming A Governance Test For Family Offices - Global Wealth, Family Offices &amp; 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