{"id":1086,"date":"2026-09-21T09:43:00","date_gmt":"2026-09-21T09:43:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rotharia.com\/uncategorized\/kpmg-2026-us-family-business-report\/"},"modified":"2026-09-21T09:43:00","modified_gmt":"2026-09-21T09:43:00","slug":"informe-de-kpmg-sobre-las-empresas-familiares-en-ee-uu-de-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/family-offices\/single-family-offices\/kpmg-2026-us-family-business-report\/","title":{"rendered":"Informe de KPMG sobre las empresas familiares estadounidenses de 2026: De propiedad familiar, gestionadas por profesionales"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-large\">\n<img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1200\" height=\"800\" src=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-1085\" srcset=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549.png 1200w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-300x200.png 300w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-1024x683.png 1024w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-768x512.png 768w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-18x12.png 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 1200px) 100vw, 1200px\" \/>\n\n<\/figure>\n\n\n<style>body.single-post .cm-featured-image { display: none !important; }<\/style>\n\n<p class=\"isSelectedEnd\"><span>La encuesta de KPMG de 2026 revela que las empresas familiares estadounidenses se est\u00e1n preparando para contar con menos directivos familiares, m\u00e1s sociedades de cartera y un mayor recurso a la gesti\u00f3n externa. La adopci\u00f3n de la inteligencia artificial ya est\u00e1 muy extendida. En cuanto a la gobernanza, a\u00fan queda camino por recorrer.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>El 65 % de los <a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/es\/categoria\/capital-privado\/capital-riesgo\/\">empresas<\/a> Seg\u00fan el Informe sobre empresas familiares de EE. UU. de 2026 de KPMG, el porcentaje de empresas operativas gestionadas por familias en la actualidad es del... Para 2035, los encuestados prev\u00e9n que esa cifra se reduzca al 28 por ciento.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La propiedad no desaparece con los directivos de la familia. La gesti\u00f3n profesional, supervisada por un consejo de administraci\u00f3n familiar, pasa del 10 % al 21 % en los planes de los encuestados. El porcentaje de quienes gestionan varios negocios a trav\u00e9s de un holding aumenta del 4 % al 19 %. Otro 17 % prev\u00e9 poseer una empresa operativa junto con una cartera de inversiones diversificada, en comparaci\u00f3n con el 11 % actual.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>KPMG realiz\u00f3 una encuesta a 109 empresas familiares estadounidenses, en lugar de a \u00abfamily offices\u00bb. Sin embargo, la encuesta describe c\u00f3mo estas familias asumen muchas de las funciones que, en principio, corresponden a una \u00abfamily office\u00bb. Mantienen la propiedad mientras la gesti\u00f3n pasa a manos ajenas a la familia, ampl\u00edan sus negocios y activos financieros, y separan las decisiones relativas a la empresa de las relativas al capital familiar.<\/span><\/p><h2><span>La propiedad familiar viene para quedarse. La gesti\u00f3n familiar, no.<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Solo el 36 % espera que los miembros de la familia ocupen la mayor\u00eda de los puestos de alta direcci\u00f3n durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada. El 35 % espera que los puestos de alta direcci\u00f3n los compartan ejecutivos de la familia y ajenos a ella, y el 29 % espera que personas ajenas a la empresa ocupen la mayor\u00eda de esos puestos.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>KPMG tambi\u00e9n constat\u00f3 un alto nivel de confianza en la pr\u00f3xima generaci\u00f3n entre las familias que cuentan con una estrategia de sucesi\u00f3n definida. El 91 % afirm\u00f3 que la pr\u00f3xima generaci\u00f3n estaba preparada. En conjunto, las cifras sugieren que muchas familias est\u00e1n preparando a sus herederos para asumir la propiedad, m\u00e1s que para ocupar el cargo de director ejecutivo.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La funci\u00f3n de un accionista es distinta a la de un director general. Cuando un ejecutivo externo dirige la empresa, los miembros de la familia deben saber cu\u00e1ndo intervenir y cu\u00e1ndo no hacerlo. Votan sobre los asuntos reservados a los propietarios, nombran a los consejeros y deciden qu\u00e9 nivel de endeudamiento o de riesgo de adquisici\u00f3n est\u00e1n dispuestos a aceptar. El consejo de administraci\u00f3n eval\u00faa a la direcci\u00f3n. Los ejecutivos dirigen la empresa.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los fundadores suelen desempe\u00f1ar las tres funciones a la vez y resuelven personalmente los desacuerdos. Este modelo se vuelve m\u00e1s dif\u00edcil de mantener cuando la propiedad pasa a manos de hermanos o primos y los ejecutivos profesionales se hacen cargo de la gesti\u00f3n diaria. En ese momento, las familias necesitan normas por escrito para las decisiones que antes tomaba el fundador por s\u00ed solo.<\/span><\/p><h2><span>Las sociedades de cartera son cada vez m\u00e1s habituales<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las cifras de KPMG relativas a las sociedades de cartera crecen m\u00e1s r\u00e1pidamente que las de casi cualquier otra categor\u00eda de propiedad incluida en la encuesta: del 4 % actual al 19 % previsto para 2035.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Una familia con una sola empresa operativa cuenta con un \u00fanico centro principal de informaci\u00f3n financiera. Si se a\u00f1aden dos empresas m\u00e1s, una cartera de inversiones y varios fondos del mercado privado, nadie puede hacerse una idea completa de la situaci\u00f3n solo a partir de las cuentas de las empresas.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un director general sabe cu\u00e1nto tiene previsto gastar la empresa manufacturera. Una sociedad inmobiliaria tiene sus propios pr\u00e9stamos. El banco privado conoce los valores y el efectivo que se mantienen en esa entidad. Los gestores de capital riesgo saben cu\u00e1ndo tienen previsto sus fondos solicitar la devoluci\u00f3n del capital. Ninguno de ellos es responsable de decidir si la familia dispone de suficiente liquidez en el conjunto de todas esas participaciones.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La decisi\u00f3n surge cuando hay liquidez disponible. La empresa matriz solicita 20 millones de francos suizos para una adquisici\u00f3n. Un fondo privado ha solicitado 5 millones de francos suizos. Los accionistas familiares esperan un reparto de dividendos. Los mercados han ca\u00eddo y el comit\u00e9 de inversiones quiere destinar m\u00e1s dinero a acciones cotizadas. Alguien tiene que decidir qu\u00e9 derecho sobre el capital tiene prioridad.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las familias no tienen por qu\u00e9 llamar a la organizaci\u00f3n que toma esas decisiones \u00aboficina familiar\u00bb. Siguen necesitando a personas que sepan qu\u00e9 activos posee la familia, qu\u00e9 deudas tiene, cu\u00e1ndo se necesitar\u00e1 liquidez y qui\u00e9n tiene autoridad para disponer de ella.<\/span><\/p><h2><span>El crecimiento sigue formando parte del plan<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>El 93 % de los encuestados afirma tener una estrategia de crecimiento clara para los pr\u00f3ximos cinco a diez a\u00f1os. El 83 % espera crecer m\u00e1s r\u00e1pido que la mayor\u00eda de sus competidores.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Por lo tanto, los encuestados de KPMG no describen que las familias se est\u00e9n retirando de sus empresas a medida que se profesionaliza la gesti\u00f3n. Muchos esperan expandirse al tiempo que cambian qui\u00e9n dirige el negocio y c\u00f3mo se organiza la propiedad.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gesti\u00f3n de riesgos no ha alcanzado el mismo nivel de confianza. El 49 % describe su marco de gesti\u00f3n de riesgos empresariales como completo y bien consolidado. El 39 % afirma que el suyo a\u00fan se encuentra en fase de desarrollo.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las empresas familiares tambi\u00e9n presentan situaciones de dependencia que rara vez aparecen claramente reflejadas en un registro de riesgos. El director ejecutivo puede ser el accionista mayoritario. Dos consejeros pueden ser hermanos. Una disputa comercial puede afectar tanto a las relaciones familiares como al valor de la empresa. Cuando la propiedad se reparte entre m\u00e1s familiares y la direcci\u00f3n pasa a manos ajenas a la familia, los acuerdos informales dejan m\u00e1s margen para el desacuerdo sobre qui\u00e9n tiene derecho a tomar una decisi\u00f3n.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La ciberseguridad, el talento, el comercio y los aranceles, la demanda de los clientes y la sucesi\u00f3n figuran entre las presiones que los encuestados prev\u00e9n tener que gestionar. Una empresa que incorpora nuevos mercados, tecnolog\u00edas y directivos tiene que supervisar m\u00e1s decisiones, justo en un momento en el que el control se est\u00e1 alejando del fundador.<\/span><\/p><h2><span>La IA ya forma parte de la empresa<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>El 43 % de los encuestados ha implantado la inteligencia artificial en varias \u00e1reas de la empresa. Otro 43 % la est\u00e1 probando en \u00e1reas concretas. Solo el 4 % a\u00fan no ha comenzado.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las empresas afirman utilizar la inteligencia artificial en el an\u00e1lisis de datos, la atenci\u00f3n al cliente, el marketing, las ventas, las finanzas, el desarrollo de productos y la gesti\u00f3n de riesgos. KPMG ha constatado que su mayor uso se da en el an\u00e1lisis de datos y la inteligencia empresarial.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La gobernanza formal de la IA es mucho menos habitual. El 40 % cuenta con un marco establecido. El 56 % espera que la gobernanza y la estrategia de la IA se incluyan en la agenda del consejo de administraci\u00f3n en los pr\u00f3ximos 12 meses, mientras que el 51 % se\u00f1ala que la estrategia y la implantaci\u00f3n de la IA constituyen su mayor carencia de competencias.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Por lo tanto, los empleados y los equipos operativos ya est\u00e1n tomando decisiones sobre herramientas y datos antes de que muchos consejos de administraci\u00f3n hayan acordado las normas. \u00bfQu\u00e9 informaci\u00f3n puede introducirse en un modelo externo? \u00bfQui\u00e9n comprueba los resultados generados por la inteligencia artificial antes de que la empresa act\u00fae en consecuencia? \u00bfQu\u00e9 proveedor conserva los datos de la empresa? \u00bfQui\u00e9n asume la responsabilidad cuando el personal utiliza herramientas que la direcci\u00f3n no ha aprobado?<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un grupo empresarial que posea varias empresas tiene que responder a esas preguntas m\u00e1s de una vez. Las distintas empresas pueden utilizar diferentes sistemas y proveedores, mientras que la informaci\u00f3n comercialmente sensible se encuentra repartida por todo el grupo. Los propietarios no tienen por qu\u00e9 elegir cada aplicaci\u00f3n, pero el consejo de administraci\u00f3n necesita disponer de informes suficientes para saber d\u00f3nde se encuentran los riesgos.<\/span><\/p><h2><span>Las empresas familiares quieren contar con directivos externos, pero les cuesta contratarlos<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La captaci\u00f3n de talento externo de alta calidad es el problema relacionado con el talento que m\u00e1s se menciona en la encuesta de KPMG.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>El problema de la contrataci\u00f3n est\u00e1 directamente relacionado con la prevista reducci\u00f3n de la gesti\u00f3n familiar. Una empresa que busca un director general, un director financiero o un responsable de tecnolog\u00eda con perfil profesional debe convencer a esas personas para que trabajen en una organizaci\u00f3n en la que una sola familia sigue controlando las acciones.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La tarea puede complicarse cuando el organigrama oficial dice una cosa y el comportamiento de la familia, otra. Un director ejecutivo externo puede tener autoridad sobre una adquisici\u00f3n sobre el papel, mientras que el fundador sigue negociando directamente con la empresa objetivo. Un consejo de administraci\u00f3n puede aprobar un presupuesto, mientras que los accionistas de la familia esperan que los directivos soliciten su consentimiento informal antes de gastarlo.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los directivos profesionales deben saber d\u00f3nde empieza y d\u00f3nde acaba su autoridad. Los propietarios necesitan informaci\u00f3n lo suficientemente fiable como para evaluar su rendimiento sin tener que intervenir en la gesti\u00f3n diaria.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los consejeros independientes se convierten en parte de la soluci\u00f3n para algunas familias. Aportan una experiencia de la que carece la propia familia y dotan al consejo de una voz que no est\u00e1 condicionada por la historia de las relaciones entre hermanos, padres o primos.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La contrataci\u00f3n tambi\u00e9n va m\u00e1s all\u00e1 de la empresa operativa una vez que la familia posee m\u00e1s activos. Los profesionales de la inversi\u00f3n, los asesores fiscales, los abogados, los especialistas en presentaci\u00f3n de informes y los proveedores de tecnolog\u00eda pueden formar parte de la family office o seguir siendo externos. Pocas familias necesitan contar con todas esas competencias en plantilla. Lo que s\u00ed necesitan es saber qui\u00e9n es el responsable de cada parte del trabajo.<\/span><\/p><h2><span>La sucesi\u00f3n ya no consiste \u00fanicamente en encontrar al pr\u00f3ximo director general<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Un fundador puede ceder acciones a tres hijos y no nombrar a ninguno de ellos para ocupar un cargo directivo. Uno de ellos podr\u00eda formar parte del consejo de administraci\u00f3n. Otro podr\u00eda no desempe\u00f1ar ning\u00fan papel en la empresa. El tercero podr\u00eda representar a la familia en las decisiones de inversi\u00f3n que se tomen a trav\u00e9s de una sociedad de cartera.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Los tres siguen siendo propietarios. Por lo tanto, su preparaci\u00f3n debe abarcar algo m\u00e1s que las operaciones de la empresa. Deben comprender los derechos asociados a sus acciones, la pol\u00edtica de dividendos, la deuda, la valoraci\u00f3n, las decisiones de inversi\u00f3n importantes y la diferencia entre la insatisfacci\u00f3n como propietario y un problema que debe resolver la direcci\u00f3n.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Las cifras de KPMG permiten comprender mejor este tipo de sucesi\u00f3n. Los encuestados prev\u00e9n que en 2035 habr\u00e1 muchas menos empresas familiares, aunque no esperan que desaparezca la propiedad familiar en s\u00ed misma. La familia deja de ocupar algunos puestos ejecutivos, pero sigue siendo responsable de qui\u00e9n dirige la empresa y de qu\u00e9 se hace con el capital que esta genera.<\/span><\/p><h2><span>La historia de las family offices se sit\u00faa entre ambas categor\u00edas<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Solo el 8 % de los encuestados describe actualmente su organizaci\u00f3n principalmente como una cartera de inversiones con un sistema de gobernanza familiar o una \u00abfamily office\u00bb. El 6 % prev\u00e9 hacerlo en 2035.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Esas cifras parecen modestas si se comparan con los cambios observados en otros aspectos de la encuesta. Las estructuras de sociedades de cartera pasan del 4 % al 19 %. La gesti\u00f3n profesional bajo la supervisi\u00f3n de un consejo de administraci\u00f3n familiar se duplica. Son cada vez m\u00e1s las familias que esperan que las carteras de inversi\u00f3n coexistan con las empresas operativas.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Por lo tanto, una familia puede llegar a depender cada vez m\u00e1s de la infraestructura de una \u00abfamily office\u00bb sin llegar a ser una \u00abfamily office\u00bb seg\u00fan la clasificaci\u00f3n de KPMG.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Piensa en lo que necesitan los propietarios cuando varias empresas y cuentas de inversi\u00f3n pertenecen a una misma familia. Necesitan informes que abarquen todas las entidades. Necesitan un registro de las decisiones y de los derechos de propiedad. Necesitan previsiones de tesorer\u00eda que incluyan tanto los compromisos en el mercado privado como las distribuciones de las empresas. Necesitan que los bancos y los asesores trabajen a partir de informaci\u00f3n coherente. Necesitan que alguien se d\u00e9 cuenta cuando varias decisiones de inversi\u00f3n independientes generen una gran exposici\u00f3n.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La sociedad operadora original no puede ofrecer todo eso, ya que su direcci\u00f3n es responsable de la empresa, no de todos y cada uno de los activos que pertenecen a sus accionistas.<\/span><\/p><h2><span>C\u00f3mo ser\u00e1 la empresa familiar en 2035<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>La encuesta de KPMG no apunta a un sustituto claro de la empresa familiar tradicional. Los encuestados se inclinan por varias opciones a la vez.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Hay quien espera que sean ejecutivos profesionales quienes dirijan la empresa original, mientras que la familia sigue formando parte del consejo de administraci\u00f3n. Otros est\u00e1n creando sociedades de cartera en torno a varias empresas operativas. Algunos est\u00e1n incorporando carteras diversificadas junto a la empresa que gener\u00f3 la riqueza. La inteligencia artificial ya se est\u00e1 incorporando a las operaciones cotidianas, mientras que los consejos de administraci\u00f3n elaboran las normas al respecto.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>El denominador com\u00fan es m\u00e1s espec\u00edfico: la propiedad se est\u00e1 convirtiendo en una disciplina independiente de la gesti\u00f3n.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>A menudo, un fundador aprende ambas cosas al mismo tiempo, ya que la empresa y el patrimonio familiar son, en gran medida, lo mismo. La siguiente generaci\u00f3n puede heredar una labor muy diferente. Tendr\u00e1 que elegir directivos, supervisar consejos de administraci\u00f3n y distribuir fondos entre activos que no gestiona directamente.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Para muchas familias, la necesidad de contar con una \u00abfamily office\u00bb surge antes de que nadie ponga ese letrero en la puerta.<\/span><\/p><h3><span>KPMG 2026: Seis cifras que hay que conocer del informe<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>65 % \u2192 28 %<\/span><\/strong><br><span>Las empresas familiares en activo en la actualidad frente a las expectativas de los encuestados para 2035.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>10 % \u2192 21 %<\/span><\/strong><br><span>Gesti\u00f3n profesional bajo la supervisi\u00f3n de un consejo de administraci\u00f3n familiar.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>4 % \u2192 19 %<\/span><\/strong><br><span>Varias empresas operativas agrupadas en una sociedad de cartera.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>36 por ciento<\/span><\/strong><br><span>Los encuestados prev\u00e9n que los miembros de la familia ocupar\u00e1n la mayor\u00eda de los puestos de alta direcci\u00f3n durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>el 86 por ciento<\/span><\/strong><br><span>Empresas que ya est\u00e1n llevando a cabo proyectos piloto con IA o que la utilizan a gran escala.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>40 por ciento<\/span><\/strong><br><span>Empresas que cuentan con un marco de gobernanza formal en materia de IA.<\/span><\/p><p><em><span><a href=\"https:\/\/kpmg.com\/us\/en\/articles\/2026\/kpmg-2026-us-family-business-report.html\">Fuente: Informe de KPMG sobre las empresas familiares de EE. UU. de 2026<\/a>, seg\u00fan una encuesta realizada a 109 empresas familiares estadounidenses en el marco de la Encuesta Global sobre Empresas Familiares de KPMG de 2026.<\/span><\/em><\/p><br>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Las empresas familiares necesitar\u00e1n una gobernanza m\u00e1s s\u00f3lida, una presentaci\u00f3n de informaci\u00f3n m\u00e1s clara y decisiones de capital m\u00e1s rigurosas a medida que los gestores profesionales asuman un mayor control del negocio.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":1085,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"colormag_page_container_layout":"default_layout","colormag_page_sidebar_layout":"default_layout","footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-1086","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-single-family-offices"],"magazineBlocksPostFeaturedMedia":{"thumbnail":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-150x150.png","medium":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-300x200.png","medium_large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-768x512.png","large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-1024x683.png","1536x1536":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549.png","2048x2048":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549.png","trp-custom-language-flag":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-18x12.png","colormag-highlighted-post":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-392x272.png","colormag-featured-post-medium":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-390x205.png","colormag-featured-post-small":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-130x90.png","colormag-featured-image":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-800x445.png","colormag-default-news":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-150x150.png","colormag-featured-image-large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-1200x600.png"},"magazineBlocksPostAuthor":{"name":"William","avatar":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/82207cc30d613dea4e5fc4ce5dad6b48bc98e8cde6e3910b0adcb2b12199eab1?s=96&d=mm&r=g"},"magazineBlocksPostCommentsNumber":false,"magazineBlocksPostExcerpt":"Family 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