{"id":816,"date":"2026-07-28T06:26:08","date_gmt":"2026-07-28T06:26:08","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rotharia.com\/uncategorized\/the-family-business-does-not-need-to-choose-between-heritage-and-change\/"},"modified":"2026-07-28T06:26:08","modified_gmt":"2026-07-28T06:26:08","slug":"das-familienunternehmen-muss-sich-nicht-zwischen-tradition-und-wandel-entscheiden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rotharia.com\/de\/wealth-management\/wealth-preservation\/the-family-business-does-not-need-to-choose-between-heritage-and-change\/","title":{"rendered":"Wie Familienunternehmen sich modernisieren k\u00f6nnen, ohne ihre Identit\u00e4t zu verlieren"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-large\">\n<img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1200\" height=\"800\" src=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260725_d29b90.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-815\" srcset=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260725_d29b90.jpg 1200w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260725_d29b90-300x200.jpg 300w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260725_d29b90-1024x683.jpg 1024w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260725_d29b90-768x512.jpg 768w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/07\/rotharia_image_20260725_d29b90-18x12.jpg 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 1200px) 100vw, 1200px\" \/>\n\n<\/figure>\n\n\n<style>body.single-post .cm-featured-image { display: none !important; }<\/style>\n\n<p data-start=\"69\" data-end=\"480\" class=\"PDq2pG_selectionAnchorContainer\">Caran d\u2019Ache stellt seit 1915 in Genf Zeichen- und Schreibger\u00e4te her. Seine Bleistifte, Pastellstifte und Kugelschreiber sind eng mit Schweizer Schulen, K\u00fcnstlern und dem Berufsleben verbunden, w\u00e4hrend die roten Metallschachteln und der Kugelschreiber 849 weit \u00fcber die Grenzen der Schweiz hinaus bekannt geworden sind. Das Unternehmen befindet sich nach wie vor in Familienbesitz und wird von Carole Hubscher geleitet, die bereits in der vierten Generation in der Unternehmensf\u00fchrung t\u00e4tig ist.<span aria-hidden=\"true\" class=\"PDq2pG_selectionAnchor\"><\/span><\/p>\n<p data-start=\"482\" data-end=\"888\">Das Unternehmenserbe ist zwar wirtschaftlich wertvoll, stellt das Unternehmen jedoch auch vor eine anspruchsvolle strategische Aufgabe. Caran d\u2019Ache ist in Branchen t\u00e4tig, die durch die digitale Kommunikation einen Wandel erfahren haben und dem Wettbewerb internationaler Konkurrenten mit deutlich niedrigeren Produktionskosten ausgesetzt sind. Das Unternehmen muss seine Produkte, seine Fertigung und seinen Vertrieb modernisieren, ohne dabei die Identit\u00e4t \u201eSwiss Made\u201c zu schw\u00e4chen, die es ihm erm\u00f6glicht, sich nicht nur \u00fcber den Preis im Wettbewerb zu behaupten.<\/p>\n<p data-start=\"890\" data-end=\"1376\">Der geplante Umzug des Unternehmens von seinem langj\u00e4hrigen Standort in Th\u00f4nex in eine neue Manufaktur in Bernex macht diese Spannung auf ungew\u00f6hnliche Weise sichtbar. Eine historische Produktionsumgebung wird durch R\u00e4umlichkeiten ersetzt, die darauf ausgelegt sind, die Effizienz, die Arbeitsbedingungen, die Zusammenarbeit und die Umweltbilanz zu verbessern. Die Maschinen, Prozesse und r\u00e4umlichen Gegebenheiten m\u00f6gen sich \u00e4ndern, doch die Produktion bleibt in Genf verankert, und das zugrunde liegende Versprechen von Handwerkskunst, Qualit\u00e4t und technischer Kompetenz bleibt gewahrt.<\/p>\n<p data-start=\"1378\" data-end=\"1734\">Genau diese Unterscheidung f\u00e4llt vielen Familienunternehmen schwer. Sie sind sich zwar bewusst, dass sich das Unternehmen weiterentwickeln muss, doch \u00fcberlieferte Praktiken k\u00f6nnen eng mit der Identit\u00e4t des Unternehmens verflochten sein. Eine Produktionsmethode, eine Berichtslinie, eine Produktpalette oder ein Genehmigungsverfahren werden m\u00f6glicherweise als Teil des Erbes verteidigt, selbst wenn sie lediglich die Gegebenheiten einer fr\u00fcheren Generation widerspiegeln.<\/p>\n<p data-start=\"1736\" data-end=\"1855\">Die Modernisierung wird sicherer, sobald die Familie genau festlegen kann, was beibehalten werden muss und was f\u00fcr Ver\u00e4nderungen offen bleiben soll.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"akwvwp\" data-start=\"1857\" data-end=\"1900\">Das Erbe ist selten das Betriebsmodell<\/h2>\n<p data-start=\"1902\" data-end=\"2146\">Ein Familienunternehmen mag sein Verm\u00e4chtnis in allgemeinen Begriffen beschreiben: Qualit\u00e4t, Unabh\u00e4ngigkeit, Verantwortung, handwerkliches K\u00f6nnen oder Engagement f\u00fcr Mitarbeiter und Kunden. Diese Grunds\u00e4tze sind zwar wichtig, aber noch nicht konkret genug, um als Leitfaden f\u00fcr schwierige Entscheidungen zu dienen.<\/p>\n<p data-start=\"2148\" data-end=\"2618\">Bei Caran d\u2019Ache beruht die Identit\u00e4t zum Teil auf der Genfer Fertigung, dem Fachwissen im Bereich Farbe, technischer Pr\u00e4zision und Produkten, die so konzipiert sind, dass sie \u00fcber lange Zeitr\u00e4ume hinweg n\u00fctzlich und begehrt bleiben. Manche Bleistifte durchlaufen Dutzende von Produktionsschritten, von denen einige von Hand ausgef\u00fchrt werden. Spezialfertigkeiten wie Polieren, Lackieren und Gravieren lassen sich nicht einfach durch den Kauf neuer Maschinen reproduzieren. Sie beruhen auf langj\u00e4hriger Erfahrung und der Weitergabe von Wissen unter den Mitarbeitern.<\/p>\n<p data-start=\"2620\" data-end=\"2795\">Dies sind echte Identit\u00e4tsmerkmale. Sie untermauern das Produkt, rechtfertigen dessen Positionierung und heben das Unternehmen von Herstellern ab, die vor allem \u00fcber Gr\u00f6\u00dfe und Kosten konkurrieren.<\/p>\n<p data-start=\"2797\" data-end=\"3240\">Der Standort einer bestimmten Maschine, die Anordnung der Produktionshalle oder ein vor Jahrzehnten eingef\u00fchrtes Verfahren sind m\u00f6glicherweise weniger entscheidend. Um die Schweizer Fertigungsindustrie zu erhalten, muss nicht jede historische Produktionsmethode beibehalten werden. Der Schutz des handwerklichen K\u00f6nnens schlie\u00dft Automatisierung nicht aus, wenn diese die Konsistenz, Sicherheit oder Effizienz verbessert. Die Beibehaltung der famili\u00e4ren Kontrolle bedeutet nicht, dass Familienmitglieder jede betriebliche Entscheidung genehmigen m\u00fcssen.<\/p>\n<p data-start=\"3242\" data-end=\"3577\">Von au\u00dfen betrachtet mag diese Unterscheidung offensichtlich erscheinen. Innerhalb des Unternehmens ist sie jedoch emotional und politisch schwierig. Langj\u00e4hrige Praktiken sind oft mit Erinnerungen an die Angeh\u00f6rigen verbunden, die sie eingef\u00fchrt haben. Eine \u00c4nderung dieser Praktiken kann so wirken, als w\u00fcrde man deren Urteilsverm\u00f6gen in Frage stellen \u2013 selbst wenn sich das wirtschaftliche und technologische Umfeld v\u00f6llig ver\u00e4ndert hat.<\/p>\n<p data-start=\"3579\" data-end=\"3933\">Ein n\u00fctzlicher Test besteht darin, zu pr\u00fcfen, ob Kunden den Verlust einer \u00fcberlieferten Praxis bemerken w\u00fcrden \u2013 und ob dieser Verlust ihre Wertsch\u00e4tzung f\u00fcr das Unternehmen ver\u00e4ndern w\u00fcrde. Kunden legen m\u00f6glicherweise gro\u00dfen Wert darauf, dass ein Produkt in der Schweiz nach hohen Standards hergestellt wird. Es ist hingegen weniger wahrscheinlich, dass es ihnen wichtig ist, ob der interne Beschaffungsprozess oder die Organisationsstruktur derjenigen von vor 30 Jahren \u00e4hnelt.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"19777jn\" data-start=\"3935\" data-end=\"3994\">Tradition schafft nur dann einen Mehrwert, wenn sie eine Funktion erf\u00fcllt.<\/h2>\n<p data-start=\"3996\" data-end=\"4192\">Tradition ist wirtschaftlich von Nutzen, wenn sie Vertrauen, Qualit\u00e4t, Differenzierung oder Kundenbindung st\u00e4rkt. Sie wird zur Belastung, wenn die Familie an ihr festh\u00e4lt, ohne erkl\u00e4ren zu k\u00f6nnen, welchen Beitrag sie leistet.<\/p>\n<p data-start=\"4194\" data-end=\"4516\">Die fortgesetzte Produktion von Caran d\u2019Ache in Genf ist mit Kosten verbunden, die viele Wettbewerber durch die Fertigung an anderen Standorten vermeiden. Die Beibehaltung der Produktion st\u00e4rkt jedoch die Positionierung des Unternehmens und sch\u00fctzt das \u00fcber Generationen hinweg entwickelte Know-how. Die Produktion in der Schweiz wird nicht nur aus Tradition beibehalten, sondern erf\u00fcllt eine strategische Funktion.<\/p>\n<p data-start=\"4518\" data-end=\"5081\">Andere Familienunternehmen m\u00fcssen dieselbe Bewertung vornehmen, ohne davon auszugehen, dass jede Tradition den Test bestehen wird. Ein lokaler Produktionsstandort kann Handwerkskunst verk\u00f6rpern und Qualit\u00e4tskontrolle gew\u00e4hrleisten \u2013 oder aber eine ineffiziente Anlage sein, deren sentimentaler Wert nie von ihrem betrieblichen Wert getrennt wurde. Ein seit langem bestehendes Produkt kann die Essenz der Marke verk\u00f6rpern \u2013 oder aber Investitionen verschlingen, w\u00e4hrend es einen schrumpfenden Markt bedient. Pers\u00f6nlicher Service mag das Unternehmen auszeichnen, w\u00e4hrend die damit verbundene manuelle Verwaltung keinen Mehrwert f\u00fcr den Kunden schafft.<\/p>\n<p data-start=\"5083\" data-end=\"5306\">Die Familie sollte sich fragen, was die Tradition sch\u00fctzt, wer ihr Wert beimisst und ob es einen anderen Weg gibt, denselben Nutzen zu bewahren. Dadurch wird die Diskussion weg von einem blo\u00dfen Konflikt zwischen Modernisierern und Traditionalisten gelenkt.<\/p>\n<p data-start=\"5308\" data-end=\"5673\">Ein Produktionsprozess kann modernisiert werden, ohne dass der Qualit\u00e4tsstandard darunter leidet. Eine digitale Kundenplattform kann eingef\u00fchrt werden, ohne dass die pers\u00f6nliche Beratung wegf\u00e4llt. Ein neues Vertriebsmodell kann die Reichweite des Unternehmens vergr\u00f6\u00dfern, w\u00e4hrend die lokale Fertigung beibehalten wird. Die erfolgreichsten Ver\u00e4nderungen bewahren das zugrunde liegende Versprechen oft besser, als es die \u00fcberlieferte Methode k\u00f6nnte.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"yusi8e\" data-start=\"5675\" data-end=\"5740\">Die Modernisierung sollte beginnen, bevor der Niedergang sie unumg\u00e4nglich macht<\/h2>\n<p data-start=\"5742\" data-end=\"6095\">Familienunternehmen schieben tiefgreifende Ver\u00e4nderungen oft auf, da sich die Kontinuit\u00e4t lange Zeit bew\u00e4hrt hat. Eine stabile Eigent\u00fcmerstruktur, etablierte Kundenbeziehungen und geduldiges Kapital k\u00f6nnen die unmittelbaren Folgen eines veralteten Gesch\u00e4ftsmodells abmildern. Das Unternehmen bleibt m\u00f6glicherweise profitabel genug, um schwierige Auseinandersetzungen zu vermeiden, selbst wenn sich seine Position allm\u00e4hlich schw\u00e4cht.<\/p>\n<p data-start=\"6097\" data-end=\"6420\">Bis eine Krise zu einer Einigung f\u00fchrt, hat die Familie weniger Optionen. Investitionen k\u00f6nnten sich verz\u00f6gert haben, Fachkr\u00e4fte lassen sich m\u00f6glicherweise schwerer rekrutieren, und Wettbewerber haben m\u00f6glicherweise bereits eine st\u00e4rkere Technologie- oder Vertriebsbasis aufgebaut. Was als bewusster \u00dcbergang h\u00e4tte gestaltet werden k\u00f6nnen, muss dann als Sanierungsma\u00dfnahme bew\u00e4ltigt werden.<\/p>\n<p data-start=\"6422\" data-end=\"6936\">Die Investition von Caran d\u2019Ache in einen neuen Produktionsstandort verdeutlicht einen sinnvolleren Ansatz. Die Verlagerung einer auf spezielle Prozesse ausgerichteten Produktion ist komplex und kostspielig. Sie wirkt sich auf Mitarbeiter, Anlagen, Lieferketten und das physische Umfeld aus, in dem Wissen aufgebaut wurde. Dennoch kann ein Unternehmen, das sich der Fertigung in Genf verschrieben hat, seine derzeitigen R\u00e4umlichkeiten nicht als dauerhaft betrachten, nur weil sie Teil seiner Geschichte sind. Die Anlagen m\u00fcssen in der Lage sein, die n\u00e4chste Phase dieses Engagements zu unterst\u00fctzen.<\/p>\n<p data-start=\"6938\" data-end=\"7217\">Familienunternehmen sind oft gut aufgestellt, um solche Investitionen zu t\u00e4tigen, da sie eine l\u00e4ngerfristige Perspektive einnehmen k\u00f6nnen als Unternehmen, die vorwiegend anhand ihrer Quartalsergebnisse beurteilt werden. Dieser Vorteil geht verloren, wenn langfristiges Eigentum zu einem Argument daf\u00fcr wird, Entscheidungen aufzuschieben, anstatt sie zu treffen.<\/p>\n<p data-start=\"7219\" data-end=\"7307\">Geduldiges Kapital sollte es dem Unternehmen erm\u00f6glichen, sich zu modernisieren, bevor die Dringlichkeit die Bedingungen diktiert.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"royvg3\" data-start=\"7309\" data-end=\"7363\">Nachfolger brauchen Freiraum, um das Erbe neu zu interpretieren<\/h2>\n<p data-start=\"7365\" data-end=\"7599\">Bei der Unternehmensnachfolge geht es h\u00e4ufig um die \u00dcbertragung von Anteilen und F\u00fchrungsaufgaben. Die heiklere Frage betrifft jedoch die Befugnisse: Was darf die n\u00e4chste Generation \u00e4ndern, sobald sie die Verantwortung f\u00fcr die Zukunft des Unternehmens \u00fcbernimmt?.<\/p>\n<p data-start=\"7601\" data-end=\"7783\">Ein Nachfolger, von dem erwartet wird, dass er jede wichtige Entscheidung der vorherigen Generation beibeh\u00e4lt, hat keine F\u00fchrungsrolle \u00fcbernommen. Er hat Verantwortung \u00fcbernommen, ohne \u00fcber strategischen Ermessensspielraum zu verf\u00fcgen.<\/p>\n<p data-start=\"7785\" data-end=\"8210\">Die scheidende Generation m\u00f6chte das Unternehmen m\u00f6glicherweise vor unn\u00f6tigen Umbr\u00fcchen sch\u00fctzen. Dank ihrer Erfahrung kann sie zudem Risiken aufzeigen, die enthusiastische Nachfolger untersch\u00e4tzen. Ein uneingeschr\u00e4nktes Vetorecht kann jedoch dazu f\u00fchren, dass die n\u00e4chste Generation nicht in der Lage ist, auf neue Wettbewerber, Technologien und das Kundenverhalten zu reagieren. Entscheidungen werden so lange hinausgez\u00f6gert, bis die \u00e4ltere Generation zustimmt \u2013 selbst wenn letztlich die Nachfolger mit den Konsequenzen leben m\u00fcssen.<\/p>\n<p data-start=\"8212\" data-end=\"8504\">Dies ist besonders schwierig, wenn die vorgeschlagene \u00c4nderung ein sichtbares Symbol der Familiengeschichte betrifft: eine Fabrik, ein Vorzeigeobjekt, einen Produktnamen, den Firmensitz oder eine langj\u00e4hrige Partnerschaft. Der Nachfolger muss dann seinen Respekt vor der Vergangenheit unter Beweis stellen, bevor der gesch\u00e4ftliche Vorschlag \u00fcberhaupt in Betracht gezogen wird.<\/p>\n<p data-start=\"8506\" data-end=\"8813\">Ein strengerer Prozess bewertet die Ver\u00e4nderung anhand zuvor vereinbarter Grunds\u00e4tze. Schw\u00e4cht sie die Produktqualit\u00e4t? Schr\u00e4nkt sie die Unabh\u00e4ngigkeit des Unternehmens ein? Gef\u00e4hrdet sie wichtiges Know-how? Untergr\u00e4bt sie das Vertrauen der Mitarbeiter oder Kunden? Ver\u00e4ndert sie den Grund, aus dem die Familie das Unternehmen besitzen m\u00f6chte?<\/p>\n<p data-start=\"8815\" data-end=\"8999\">Sobald die zu wahrenden Grunds\u00e4tze klar sind, k\u00f6nnen die Nachfolger die Mittel zu deren Umsetzung \u00e4ndern. Die Familie muss nicht mehr jeden Vorschlag als Test f\u00fcr die Loyalit\u00e4t diskutieren.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"n6goae\" data-start=\"9001\" data-end=\"9067\">Das Eigentumsrecht sollte die Identit\u00e4t sch\u00fctzen, ohne jedes Detail regeln zu m\u00fcssen<\/h2>\n<p data-start=\"9069\" data-end=\"9296\">Familienbesitz und Familienf\u00fchrung sind nicht gleichbedeutend. Eine Familie kann \u00fcber den Vorstand, die Kapitalverwendung und die Ernennung der F\u00fchrungskr\u00e4fte ma\u00dfgeblichen Einfluss aus\u00fcben, ohne in jede operative Entscheidung einzugreifen.<\/p>\n<p data-start=\"9298\" data-end=\"9674\">Die Eigent\u00fcmer sollten den Unternehmenszweck, die Risikotoleranz und die langfristigen Erwartungen festlegen. Sie k\u00f6nnen sich das Recht vorbehalten, \u00fcber \u00c4nderungen der Eigentumsverh\u00e4ltnisse, gr\u00f6\u00dfere Akquisitionen, umfangreiche Kreditaufnahmen, die Verlagerung von Kernaktivit\u00e4ten oder Entscheidungen zu entscheiden, die die Marke wesentlich ver\u00e4ndern k\u00f6nnten. Dies sind berechtigte Fragen der Eigent\u00fcmer, da sie den Charakter und den Fortbestand des Unternehmens betreffen.<\/p>\n<p data-start=\"9676\" data-end=\"9945\">Das Management ben\u00f6tigt Spielraum bei der Produktentwicklung, der Personalbeschaffung, der Technologieauswahl, der Preisgestaltung, dem Vertrieb und den laufenden Investitionen im Rahmen einer genehmigten Strategie. Die Verpflichtung, f\u00fcr diese Entscheidungen die Zustimmung der Familie einzuholen, kann zu Verz\u00f6gerungen im Unternehmen f\u00fchren und gleichzeitig die Verantwortlichkeiten unklar lassen.<\/p>\n<p data-start=\"9947\" data-end=\"10319\">Diese Trennung gewinnt an Bedeutung, je gr\u00f6\u00dfer die Familie wird. Ein Unternehmen, das von einem einzigen aktiven Eigent\u00fcmer gef\u00fchrt wird, kann durch direkte Gespr\u00e4che gesteuert werden. In einem Unternehmen der vierten oder f\u00fcnften Generation kann es jedoch Aktion\u00e4re geben, die sich in unterschiedlichem Ma\u00dfe engagieren, \u00fcber unterschiedliches Fachwissen verf\u00fcgen und dem Unternehmen in unterschiedlichem Ma\u00dfe verbunden sind. Informeller Einfluss l\u00e4sst sich dann nur schwer mit einer professionellen Unternehmensf\u00fchrung vereinbaren.<\/p>\n<p data-start=\"10321\" data-end=\"10608\">Eine klare Unternehmensf\u00fchrung f\u00fchrt nicht dazu, dass sich die Familie vom Unternehmen distanziert. Sie verleiht der famili\u00e4ren Beteiligung eine legitime Form. Die Eigent\u00fcmer wissen, welche Entscheidungen ihnen obliegen, die Vorstandsmitglieder wissen, was sie sch\u00fctzen sollen, und die F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen handeln, ohne st\u00e4ndig die privaten Pr\u00e4ferenzen der Familie ausloten zu m\u00fcssen.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"1pqnyzv\" data-start=\"10610\" data-end=\"10657\">Eine unabh\u00e4ngige Herausforderung kann das Erbe bewahren<\/h2>\n<p data-start=\"10659\" data-end=\"10926\">Diskussionen \u00fcber Modernisierung werden weniger pers\u00f6nlich, wenn dem Vorstand Personen angeh\u00f6ren, die beide Seiten beleuchten k\u00f6nnen. Unabh\u00e4ngige Vorstandsmitglieder k\u00f6nnen beurteilen, ob die Unternehmensleitung Ver\u00e4nderungen als Ersatz f\u00fcr eine Strategie nutzt, und gleichzeitig Traditionen hinterfragen, die keinen Mehrwert mehr schaffen.<\/p>\n<p data-start=\"10928\" data-end=\"11305\">Ihre Rolle ist in einem Familienunternehmen besonders wichtig, da interne Diskussionen selten auf Augenh\u00f6he beginnen. Ein \u00e4lteres Familienmitglied verf\u00fcgt m\u00f6glicherweise \u00fcber jahrzehntelange Autorit\u00e4t. Ein Nachfolger z\u00f6gert m\u00f6glicherweise, einen Elternteil oder Onkel offen herauszufordern. Ein F\u00fchrungskraft, die nicht zur Familie geh\u00f6rt, versteht vielleicht, dass ein Vorschlag aus gesch\u00e4ftlicher Sicht notwendig ist, f\u00fcrchtet jedoch, gegen\u00fcber der Unternehmensgeschichte als unsensibel zu wirken.<\/p>\n<p data-start=\"11307\" data-end=\"11629\">Unabh\u00e4ngige Verwaltungsratsmitglieder k\u00f6nnen fragen, welche Belege f\u00fcr die vorgeschlagene Investition vorliegen, welche Alternativen in Betracht gezogen wurden und welche Aspekte der Unternehmensidentit\u00e4t davon betroffen w\u00e4ren. Sie k\u00f6nnen zudem darauf bestehen, dass die Familie Begriffe wie \u201eTradition\u201c, \u201eQualit\u00e4t\u201c und \u201eUnabh\u00e4ngigkeit\u201c konkret definiert, anstatt sie als pauschale Einw\u00e4nde gegen Ver\u00e4nderungen zu verwenden.<\/p>\n<p data-start=\"11631\" data-end=\"11803\">Diese Art der Hinterfragung gew\u00e4hrleistet die Kontinuit\u00e4t wirksamer als eine automatische Zustimmung. Ein Familienunternehmen wird nicht sicherer, nur weil schwierige Annahmen unausgesprochen bleiben.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"ucnl6m\" data-start=\"11805\" data-end=\"11844\">Die Mitarbeiter tragen einen Teil der Identit\u00e4t in sich<\/h2>\n<p data-start=\"11846\" data-end=\"12107\">Familienunternehmer betrachten das Unternehmenserbe manchmal als etwas, das den Gesellschaftern geh\u00f6rt, doch ein Gro\u00dfteil davon liegt bei den Mitarbeitern. Fachwissen, Kundenbeziehungen und Ausf\u00fchrungsstandards haben sich m\u00f6glicherweise \u00fcber Jahrzehnte hinweg bei Personen entwickelt, die nicht zur Familie geh\u00f6ren.<\/p>\n<p data-start=\"12109\" data-end=\"12470\">Eine Modernisierung kann dem Unternehmen schaden, wenn dieses institutionelle Ged\u00e4chtnis au\u00dfer Acht gelassen wird. Eine neue Anlage, Technologieplattform oder ein neues Managementsystem mag strategisch sinnvoll sein und dennoch scheitern, wenn Fachkr\u00e4fte nicht in den \u00dcbergangsprozess einbezogen werden. Das Risiko ist besonders gro\u00df, wenn handwerkliches K\u00f6nnen auf implizitem Wissen beruht, das sich nicht vollst\u00e4ndig in Handb\u00fcchern festhalten l\u00e4sst.<\/p>\n<p data-start=\"12472\" data-end=\"12724\">Die Wahrung der Identit\u00e4t erfordert daher mehr als nur den Schutz eines Namens oder eines Produktionsstandorts. Die Familie muss verstehen, welche Kompetenzen knapp sind, wie diese weitergegeben werden und ob das neue Gesch\u00e4ftsmodell den Mitarbeitern die Voraussetzungen bietet, diese zu erhalten.<\/p>\n<p data-start=\"12726\" data-end=\"12988\">Gleichzeitig darf Loyalit\u00e4t gegen\u00fcber den Mitarbeitern nicht bedeuten, jede Ver\u00e4nderung zu vermeiden, die sich auf die Aufgabenbereiche auswirkt. Die nachhaltigere Verpflichtung besteht darin, fr\u00fchzeitig zu kommunizieren, in Kompetenzen zu investieren und \u00dcberg\u00e4nge mit derselben langfristigen Verantwortung zu gestalten, die die Familie auch in anderen Bereichen an den Tag legt.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"k8yuno\" data-start=\"12990\" data-end=\"13051\">Die Marke muss wiedererkennbar bleiben, ohne dabei statisch zu werden<\/h2>\n<p data-start=\"13053\" data-end=\"13415\">Caran d\u2019Ache zeigt, wie ein Unternehmen bew\u00e4hrte Produkte bewahren und gleichzeitig neue Farben, Materialien, Kooperationen und Anwendungsm\u00f6glichkeiten entwickeln kann. Auch wenn das Schreiben oder Zeichnen mit der Hand dem Risiko einer digitalen Verdr\u00e4ngung ausgesetzt zu sein scheint, besetzen die Produkte doch emotionale, p\u00e4dagogische, k\u00fcnstlerische und luxuri\u00f6se Bereiche, die sich nicht auf rein funktionale Notwendigkeiten reduzieren lassen.<\/p>\n<p data-start=\"13417\" data-end=\"13609\">Daraus l\u00e4sst sich eine allgemeinere Lehre ziehen. Ein Familienunternehmen sollte seinen Markt nicht zu eng auf den urspr\u00fcnglichen Verwendungszweck seines Produkts beschr\u00e4nken. Es sollte die tieferen Gr\u00fcnde verstehen, aus denen Kunden weiterhin bei ihm kaufen.<\/p>\n<p data-start=\"13611\" data-end=\"13936\">Ein Stift kann ein Schreibger\u00e4t, ein Designobjekt, ein Geschenk oder ein Symbol f\u00fcr einen wichtigen Anlass sein. Ein traditionelles Hotel bietet zwar Unterk\u00fcnfte an, doch sein Wert liegt m\u00f6glicherweise in der Atmosph\u00e4re und der pers\u00f6nlichen Betreuung. Ein Hersteller verkauft zwar Industriekomponenten, doch die Kunden bleiben ihm treu, weil er ihnen seit Jahrzehnten technischen Support bietet.<\/p>\n<p data-start=\"13938\" data-end=\"14192\">Die Modernisierung kann sich dann auf den dauerhaften Kundennutzen statt auf die historische Produktdefinition konzentrieren. Das Unternehmen bleibt erkennbar, da die von ihm angebotene Beziehung best\u00e4ndig bleibt, auch wenn sich Formate, Kan\u00e4le und Arbeitsweisen \u00e4ndern.<\/p>\n<h2 data-section-id=\"kly4e\" data-start=\"14194\" data-end=\"14248\">Eine Identit\u00e4t sollte Orientierung bieten, keine Anweisungen<\/h2>\n<p data-start=\"14250\" data-end=\"14449\">Familienunternehmen f\u00fcrchten oft zwei m\u00f6gliche Entwicklungen. Zum einen bef\u00fcrchten sie, dass der Widerstand gegen Ver\u00e4nderungen dazu f\u00fchren k\u00f6nnte, dass das Unternehmen an Bedeutung verliert. Zum anderen bef\u00fcrchten sie, dass die Professionalisierung die Eigenschaften zunichte machen k\u00f6nnte, die das Unternehmen bisher auszeichneten.<\/p>\n<p data-start=\"14451\" data-end=\"14549\">Beide Risiken sind real, doch keines davon l\u00e4sst sich vermeiden, indem man das Unternehmen genau so bel\u00e4sst, wie man es \u00fcbernommen hat.<\/p>\n<p data-start=\"14551\" data-end=\"14903\">Die Erfahrungen von Caran d\u2019Ache legen einen disziplinierteren Ansatz nahe. Das Unternehmen kann in ein neues Werk umziehen und gleichzeitig in Genf verwurzelt bleiben. Es kann die Produktionsinfrastruktur verbessern und gleichzeitig das handwerkliche Fachwissen bewahren. Es kann zeitgem\u00e4\u00dfe Produkte und Vertriebswege entwickeln, ohne das \u00fcber mehr als ein Jahrhundert hinweg aufgebaute Versprechen \u201eSwiss Made\u201c aufzugeben.<\/p>\n<p data-start=\"14905\" data-end=\"15141\">Die <a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/de\/vermogensverwaltung\/vermogenserhaltung\/was-passiert-wenn-die-nachste-generation-das-familienvermogen-nicht-haben-will\/\">Verantwortung der Familie<\/a> besteht darin, herauszufinden, welche Verpflichtungen das Unternehmen ausmachen, und der Unternehmensleitung anschlie\u00dfend gen\u00fcgend Spielraum zu geben, diese unter neuen Bedingungen aufrechtzuerhalten. Die Tradition gibt die Richtung vor; sie kann jedoch kein dauerhaftes Handbuch f\u00fcr den Gesch\u00e4ftsbetrieb liefern.<\/p>\n<p data-start=\"15143\" data-end=\"15403\" data-is-last-node=\"\" data-is-only-node=\"\">Modernisierung beginnt nicht damit, dass man sich fragt, was man \u00fcber Bord werfen sollte. Sie beginnt damit, zu entscheiden, wof\u00fcr das Unternehmen auch in der n\u00e4chsten Generation noch bekannt sein soll. Sobald dies klar definiert ist, wirkt der Wandel weniger bedrohlich und die Kontinuit\u00e4t glaubw\u00fcrdiger.<\/p><br>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Familienunternehmen stehen vor der Herausforderung, Tradition und moderne Innovation in Einklang zu bringen. 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