{"id":1086,"date":"2026-09-21T09:43:00","date_gmt":"2026-09-21T09:43:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rotharia.com\/uncategorized\/kpmg-2026-us-family-business-report\/"},"modified":"2026-09-21T09:43:00","modified_gmt":"2026-09-21T09:43:00","slug":"kpmg-bericht-uber-familienunternehmen-in-den-usa-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rotharia.com\/de\/family-offices\/single-family-offices\/kpmg-2026-us-family-business-report\/","title":{"rendered":"KPMG-Bericht \u00fcber US-Familienunternehmen 2026: In Familienbesitz, professionell gef\u00fchrt"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-large\">\n<img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1200\" height=\"800\" src=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-1085\" srcset=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549.png 1200w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-300x200.png 300w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-1024x683.png 1024w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-768x512.png 768w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260921_05c549-18x12.png 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 1200px) 100vw, 1200px\" \/>\n\n<\/figure>\n\n\n<style>body.single-post .cm-featured-image { display: none !important; }<\/style>\n\n<p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die KPMG-Umfrage aus dem Jahr 2026 zeigt, dass sich US-amerikanische Familienunternehmen auf weniger F\u00fchrungskr\u00e4fte aus der Familie, mehr Holdinggesellschaften und einen verst\u00e4rkten Einsatz von externem Management vorbereiten. Der Einsatz von KI ist bereits weit verbreitet. Im Bereich der Unternehmensf\u00fchrung gibt es noch einiges zu tun.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>F\u00fcnfundsechzig Prozent der <a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/de\/kategorie\/privatkapital\/risikokapital\/\">Unternehmen<\/a> Laut dem \u201eKPMG US Family Business Report 2026\u201c sind heute 34 Prozent der Unternehmen familiengef\u00fchrte operative Betriebe. Bis 2035 rechnen die Befragten damit, dass dieser Anteil auf 28 Prozent sinken wird.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Das Eigentum geht nicht mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften der Familie verloren. Die Pl\u00e4ne der Befragten sehen zunehmend eine professionelle Unternehmensf\u00fchrung unter Aufsicht eines Familiengremiums vor \u2013 der Anteil steigt von 10 auf 21 Prozent. Der Anteil derjenigen, die mehrere Unternehmen \u00fcber eine Holdinggesellschaft betreiben, steigt von 4 auf 19 Prozent. Weitere 17 Prozent gehen davon aus, neben einem diversifizierten Anlageportfolio ein operatives Unternehmen zu besitzen \u2013 im Vergleich zu 11 Prozent heute.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>KPMG befragte 109 US-amerikanische Familienunternehmen und nicht Familienb\u00fcros. Dennoch geht aus der Umfrage hervor, dass Familien viele der Aufgaben \u00fcbernehmen, f\u00fcr deren Wahrnehmung ein Familienb\u00fcro eigentlich zust\u00e4ndig ist. Sie behalten das Eigentum, w\u00e4hrend die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung au\u00dferhalb der Familie liegt, erweitern ihr Portfolio um Unternehmen und Finanzanlagen und trennen Entscheidungen \u00fcber das Unternehmen von Entscheidungen \u00fcber das Familienverm\u00f6gen.<\/span><\/p><h2><span>Familienbesitz bleibt bestehen. Die Familienf\u00fchrung hingegen nicht.<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Nur 36 Prozent gehen davon aus, dass Familienmitglieder in den n\u00e4chsten zehn Jahren die meisten F\u00fchrungspositionen bekleiden werden. 35 Prozent erwarten, dass sich Familienmitglieder und F\u00fchrungskr\u00e4fte, die nicht zur Familie geh\u00f6ren, die F\u00fchrungspositionen teilen werden, und 29 Prozent gehen davon aus, dass Au\u00dfenstehende die meisten dieser Positionen bekleiden werden.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>KPMG stellte zudem fest, dass Familien mit einem festgelegten Nachfolgeplan gro\u00dfes Vertrauen in die n\u00e4chste Generation haben. 91 Prozent gaben an, die n\u00e4chste Generation sei bereit. Insgesamt deuten die Zahlen darauf hin, dass viele Familien ihre Erben eher auf die \u00dcbernahme des Unternehmens als auf die Position des Gesch\u00e4ftsf\u00fchrers vorbereiten.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ein Gesellschafter hat eine andere Aufgabe als ein Vorstandsvorsitzender. Sobald ein externes F\u00fchrungskraft das Unternehmen leitet, m\u00fcssen die Familienmitglieder wissen, wann sie eingreifen sollten und wann nicht. Sie stimmen \u00fcber Angelegenheiten ab, die den Eigent\u00fcmern vorbehalten sind, ernennen Vorstandsmitglieder und entscheiden, welches Ma\u00df an Verschuldung oder \u00dcbernahme-Risiko sie akzeptieren. Der Aufsichtsrat bewertet die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte leiten das Unternehmen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Gr\u00fcnder \u00fcbernehmen oft alle drei Rollen gleichzeitig und kl\u00e4ren Meinungsverschiedenheiten pers\u00f6nlich. Diese Struktur l\u00e4sst sich immer schwerer aufrechterhalten, wenn das Eigentum an Geschwister oder Cousins \u00fcbergeht und professionelle F\u00fchrungskr\u00e4fte die t\u00e4gliche Leitung \u00fcbernehmen. Familien ben\u00f6tigen dann schriftliche Regeln f\u00fcr Entscheidungen, die zuvor allein vom Gr\u00fcnder getroffen wurden.<\/span><\/p><h2><span>Die Holdinggesellschaft wird immer h\u00e4ufiger anzutreffen<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Zahlen von KPMG f\u00fcr Holdinggesellschaften steigen schneller als bei fast jeder anderen Eigentumsform in der Umfrage: von derzeit 4 Prozent auf voraussichtlich 19 Prozent im Jahr 2035.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Eine Familie mit einem operativen Unternehmen verf\u00fcgt \u00fcber eine zentrale Stelle f\u00fcr Finanzinformationen. Kommt es noch zwei weitere Unternehmen, ein Anlageportfolio und mehrere Fonds auf dem Privatmarkt hinzu, kann niemand allein anhand der Unternehmensabschl\u00fcsse den Gesamt\u00fcberblick gewinnen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ein Vorstandsvorsitzender wei\u00df, welche Ausgaben das produzierende Unternehmen plant. Eine Immobiliengesellschaft hat eigene Kredite aufgenommen. Die Privatbank hat Einblick in die bei diesem Institut gehaltenen Wertpapiere und Barmittel. Private-Equity-Manager wissen, wann ihre Fonds Kapitalabrufe vornehmen wollen. Keiner von ihnen ist daf\u00fcr verantwortlich, zu entscheiden, ob die Familie \u00fcber alle diese Beteiligungen hinweg \u00fcber ausreichende Liquidit\u00e4t verf\u00fcgt.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Entscheidung f\u00e4llt, sobald Liquidit\u00e4t zur Verf\u00fcgung steht. Das Stammunternehmen ben\u00f6tigt 20 Millionen CHF f\u00fcr eine Akquisition. Ein privater Fonds hat 5 Millionen CHF abgerufen. Die Familienaktion\u00e4re erwarten eine Aussch\u00fcttung. Die M\u00e4rkte sind eingebrochen, und der Anlageausschuss m\u00f6chte mehr Geld in b\u00f6rsennotierte Aktien investieren. Jemand muss entscheiden, welcher Anspruch auf das Kapital Vorrang hat.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Familien m\u00fcssen die Organisation, die diese Entscheidungen trifft, nicht unbedingt als \u201eFamily Office\u201c bezeichnen. Sie brauchen dennoch Mitarbeiter, die wissen, welche Verm\u00f6genswerte die Familie besitzt, welche Verbindlichkeiten sie hat, wann Liquidit\u00e4t ben\u00f6tigt wird und wer befugt ist, \u00fcber diese zu verf\u00fcgen.<\/span><\/p><h2><span>Wachstum bleibt Teil des Plans<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>93 Prozent der Befragten geben an, \u00fcber eine klare Wachstumsstrategie f\u00fcr die n\u00e4chsten f\u00fcnf bis zehn Jahre zu verf\u00fcgen. 83 Prozent gehen davon aus, schneller zu wachsen als die meisten Wettbewerber.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Befragten von KPMG berichten daher nicht davon, dass sich Familien im Zuge der Professionalisierung der Unternehmensf\u00fchrung aus ihren Unternehmen zur\u00fcckziehen. Viele rechnen mit einer Expansion, w\u00e4hrend sich die F\u00fchrungsstruktur und die Eigentumsverh\u00e4ltnisse \u00e4ndern.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Im Bereich Risikomanagement ist das Vertrauen noch nicht auf dem gleichen Niveau. 49 Prozent bezeichnen ihr Rahmenwerk f\u00fcr das Unternehmensrisikomanagement als umfassend und gut etabliert. 39 Prozent geben an, dass sich ihr Rahmenwerk noch in der Entwicklung befindet.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Familienunternehmen weisen zudem Abh\u00e4ngigkeiten auf, die in einem Risikoregister selten klar und deutlich zum Ausdruck kommen. Der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer kann gleichzeitig der Mehrheitsgesellschafter sein. Zwei Vorstandsmitglieder k\u00f6nnen Geschwister sein. Ein gesch\u00e4ftlicher Streit kann sowohl die famili\u00e4ren Beziehungen als auch den Wert des Unternehmens beeintr\u00e4chtigen. Wenn sich die Eigentumsverh\u00e4ltnisse auf mehrere Verwandte verteilen und die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung au\u00dferhalb der Familie liegt, lassen informelle Vereinbarungen mehr Raum f\u00fcr Meinungsverschiedenheiten dar\u00fcber, wer zur Entscheidungsfindung berechtigt war.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Cybersicherheit, Fachkr\u00e4fte, Handel und Z\u00f6lle, Kundennachfrage und Nachfolge geh\u00f6ren zu den Herausforderungen, mit denen die Befragten nach eigenen Angaben umgehen m\u00fcssen. Ein Unternehmen, das neue M\u00e4rkte, Technologien und F\u00fchrungskr\u00e4fte erschlie\u00dft, muss mehr Entscheidungen \u00fcberwachen \u2013 gerade in einer Zeit, in der die Kontrolle zunehmend aus den H\u00e4nden des Gr\u00fcnders wechselt.<\/span><\/p><h2><span>KI ist bereits fest im Gesch\u00e4ftsalltag verankert<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>43 Prozent der Befragten haben KI bereits in mehreren Funktionsbereichen eingef\u00fchrt. Weitere 43 Prozent testen sie derzeit in ausgew\u00e4hlten Bereichen. Nur 4 Prozent haben noch nicht damit begonnen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Unternehmen geben an, KI in den Bereichen Datenanalyse, Kundenservice, Marketing, Vertrieb, Finanzen, Produktentwicklung und Risikomanagement einzusetzen. KPMG stellte fest, dass der Einsatz in den Bereichen Datenanalyse und Business Intelligence am weitesten verbreitet ist.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Eine formelle KI-Governance ist weitaus seltener anzutreffen. Vierzig Prozent verf\u00fcgen \u00fcber ein entsprechendes Rahmenwerk. Sechsundf\u00fcnfzig Prozent gehen davon aus, dass KI-Governance und -Strategie innerhalb der n\u00e4chsten zw\u00f6lf Monate auf die Tagesordnung des Vorstands kommen werden, w\u00e4hrend 51 Prozent die KI-Strategie und -Einf\u00fchrung als ihre gr\u00f6\u00dfte Kompetenzl\u00fccke bezeichnen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Mitarbeiter und operative Teams treffen daher bereits Entscheidungen \u00fcber Tools und Daten, noch bevor sich viele Vorst\u00e4nde auf entsprechende Regeln geeinigt haben. Welche Informationen d\u00fcrfen in ein externes Modell einflie\u00dfen? Wer \u00fcberpr\u00fcft die von einer KI generierten Ergebnisse, bevor das Unternehmen darauf reagiert? Welcher Anbieter speichert Unternehmensdaten? Wer tr\u00e4gt die Verantwortung, wenn Mitarbeiter Tools nutzen, die vom Management nicht genehmigt wurden?<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ein Familienkonzern, der mehrere Unternehmen besitzt, muss diese Fragen mehr als einmal beantworten. Verschiedene Unternehmen nutzen m\u00f6glicherweise unterschiedliche Systeme und Anbieter, w\u00e4hrend gesch\u00e4ftlich sensible Informationen \u00fcber den gesamten Konzern verteilt sind. Die Eigent\u00fcmer m\u00fcssen nicht jede einzelne Anwendung ausw\u00e4hlen, aber der Vorstand ben\u00f6tigt ausreichende Berichte, um zu wissen, wo Risiken bestehen.<\/span><\/p><h2><span>Familienunternehmen wollen F\u00fchrungskr\u00e4fte von au\u00dferhalb \u2013 und haben Schwierigkeiten, diese einzustellen<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Gewinnung hochqualifizierter externer Fachkr\u00e4fte ist das in der KPMG-Umfrage am h\u00e4ufigsten genannte Problem im Bereich Personalbeschaffung.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Das Problem bei der Personalbeschaffung h\u00e4ngt direkt mit dem geplanten R\u00fcckzug der Familie aus der Unternehmensf\u00fchrung zusammen. Ein Unternehmen, das einen professionellen Vorstandsvorsitzenden, Finanzvorstand oder Technologieleiter sucht, muss diese Personen davon \u00fcberzeugen, in einer Organisation zu arbeiten, in der nach wie vor eine Familie die Anteile kontrolliert.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Situation kann schwierig werden, wenn das offizielle Organigramm das eine aussagt, das Verhalten der Familie jedoch etwas anderes. Ein von au\u00dfen kommender Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer mag auf dem Papier die Entscheidungsgewalt \u00fcber eine \u00dcbernahme haben, w\u00e4hrend der Gr\u00fcnder weiterhin direkt mit dem \u00dcbernahmekandidaten verhandelt. Ein Vorstand mag ein Budget genehmigen, w\u00e4hrend die Familienaktion\u00e4re von den Managern erwarten, dass sie vor der Verwendung des Budgets eine informelle Zustimmung einholen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Professionelle Manager m\u00fcssen wissen, wo ihre Befugnisse beginnen und enden. Eigent\u00fcmer ben\u00f6tigen Informationen, die aussagekr\u00e4ftig genug sind, um die Leistung ihrer Manager beurteilen zu k\u00f6nnen, ohne sich in das Tagesgesch\u00e4ft einmischen zu m\u00fcssen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Unabh\u00e4ngige Verwaltungsratsmitglieder sind f\u00fcr manche Familien Teil der L\u00f6sung. Sie bringen Erfahrungen mit, die innerhalb der Familie nicht vorhanden sind, und verleihen dem Verwaltungsrat eine Stimme, die nicht von der Geschichte einer Geschwister-, Eltern- oder Cousin-Cousine-Beziehung gepr\u00e4gt ist.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Sobald die Familie \u00fcber ein gr\u00f6\u00dferes Verm\u00f6gen verf\u00fcgt, erstreckt sich die Personalbeschaffung auch \u00fcber die operative Gesellschaft hinaus. Anlageexperten, Steuerberater, Rechtsanw\u00e4lte, Fachleute f\u00fcr Rechnungslegung und Technologieanbieter k\u00f6nnen entweder im Family Office t\u00e4tig sein oder extern bleiben. Nur wenige Familien m\u00fcssen alle erforderlichen Fachkompetenzen fest anstellen. Sie m\u00fcssen jedoch wissen, wer f\u00fcr den jeweiligen Arbeitsbereich verantwortlich ist.<\/span><\/p><h2><span>Bei der Nachfolge geht es nicht mehr nur darum, den n\u00e4chsten CEO zu finden<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ein Gr\u00fcnder kann Anteile an drei Kinder \u00fcbertragen, ohne eines von ihnen in die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung zu berufen. Eines k\u00f6nnte im Vorstand sitzen. Ein anderes k\u00f6nnte keine Rolle im Unternehmen spielen. Das dritte k\u00f6nnte die Familie bei Investitionsentscheidungen vertreten, die \u00fcber eine Holdinggesellschaft getroffen werden.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Alle drei sind weiterhin Eigent\u00fcmer. Ihre Vorbereitung muss daher \u00fcber das operative Gesch\u00e4ft hinausgehen. Sie m\u00fcssen die mit ihren Anteilen verbundenen Rechte, die Dividendenpolitik, die Verschuldung, die Unternehmensbewertung sowie wichtige Investitionsentscheidungen verstehen und wissen, worin der Unterschied zwischen Unzufriedenheit als Eigent\u00fcmer und einem Problem besteht, das die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung beheben muss.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Zahlen von KPMG verdeutlichen diese Form der Nachfolge. Die Befragten gehen davon aus, dass es bis 2035 deutlich weniger Familienunternehmen geben wird, ohne jedoch zu erwarten, dass die Familienbeteiligung an sich verschwinden wird. Die Familie zieht sich aus einigen F\u00fchrungspositionen zur\u00fcck, beh\u00e4lt jedoch die Verantwortung daf\u00fcr, wer das Unternehmen leitet und was mit dem erwirtschafteten Kapital geschieht.<\/span><\/p><h2><span>Die Geschichte des Family Office l\u00e4sst sich zwischen den Kategorien einordnen<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Nur 8 Prozent der Befragten bezeichnen ihre Organisation derzeit in erster Linie als Anlageportfolio mit famili\u00e4rer Unternehmensf\u00fchrung oder als Family Office. Sechs Prozent gehen davon aus, dies im Jahr 2035 zu tun.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Im Vergleich zu den Ver\u00e4nderungen in anderen Bereichen der Umfrage wirken diese Zahlen eher bescheiden. Der Anteil der Holding-Strukturen steigt von 4 auf 19 Prozent. Der Anteil an professionellen F\u00fchrungskr\u00e4ften unter Aufsicht eines Familiengremiums verdoppelt sich. Immer mehr Familien gehen davon aus, dass Anlageportfolios neben den operativen Unternehmen bestehen werden.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Eine Familie kann daher st\u00e4rker auf die Infrastruktur eines Family Office angewiesen sein, ohne nach der Klassifizierung von KPMG selbst als Family Office zu gelten.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Bedenken Sie, was die Eigent\u00fcmer ben\u00f6tigen, wenn mehrere Unternehmen und Anlagekonten unter dem Dach derselben Familie zusammengefasst sind. Sie ben\u00f6tigen eine unternehmens\u00fcbergreifende Berichterstattung. Sie ben\u00f6tigen eine Dokumentation der Entscheidungen und Eigentumsrechte. Sie ben\u00f6tigen Liquidit\u00e4tsprognosen, die sowohl Verpflichtungen auf dem Privatmarkt als auch Aussch\u00fcttungen der Unternehmen ber\u00fccksichtigen. Sie ben\u00f6tigen Banken und Berater, die auf der Grundlage einheitlicher Informationen arbeiten. Sie ben\u00f6tigen jemanden, der erkennt, wenn mehrere separate Anlageentscheidungen zusammen ein gro\u00dfes Risiko darstellen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die urspr\u00fcngliche Betreibergesellschaft kann all das nicht gew\u00e4hrleisten, da ihre Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung f\u00fcr das Unternehmen verantwortlich ist und nicht f\u00fcr jeden einzelnen Verm\u00f6genswert ihrer Aktion\u00e4re.<\/span><\/p><h2><span>Wie das Familienunternehmen im Jahr 2035 aussehen wird<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Umfrage von KPMG l\u00e4sst keinen eindeutigen Nachfolger f\u00fcr das traditionelle Familienunternehmen erkennen. Die Befragten schlagen gleich mehrere Richtungen gleichzeitig ein.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Manche erwarten, dass professionelle F\u00fchrungskr\u00e4fte das urspr\u00fcngliche Unternehmen leiten, w\u00e4hrend die Familie im Vorstand verbleibt. Andere bauen Holdinggesellschaften auf, die mehrere operative Unternehmen umfassen. Wieder andere erg\u00e4nzen das Unternehmen, das den Reichtum geschaffen hat, durch diversifizierte Portfolios. KI h\u00e4lt bereits Einzug in den t\u00e4glichen Gesch\u00e4ftsbetrieb, w\u00e4hrend die Vorst\u00e4nde die entsprechenden Regeln festlegen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Der gemeinsame Nenner ist enger gefasst: Das Eigentum entwickelt sich zu einer eigenst\u00e4ndigen Disziplin, die sich vom Management abgrenzt.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ein Gr\u00fcnder lernt oft beides gleichzeitig, da das Unternehmen und das Familienverm\u00f6gen weitgehend ein und dasselbe sind. Die n\u00e4chste Generation erbt m\u00f6glicherweise eine ganz andere Aufgabe. Sie muss F\u00fchrungskr\u00e4fte ausw\u00e4hlen, Gremien beaufsichtigen und Mittel auf Verm\u00f6genswerte verteilen, die sie nicht selbst verwaltet.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>F\u00fcr viele Familien entsteht der Bedarf an einem Family Office bereits, bevor jemand diesen Begriff \u00fcberhaupt in den Mund nimmt.<\/span><\/p><h3><span>KPMG 2026: Sechs wichtige Zahlen aus dem Bericht<\/span><\/h3><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>65 Prozent \u2192 28 Prozent<\/span><\/strong><br><span>Familiengef\u00fchrte Unternehmen heute im Vergleich zu den Erwartungen der Befragten f\u00fcr das Jahr 2035.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>10 Prozent \u2192 21 Prozent<\/span><\/strong><br><span>Professionelle Unternehmensf\u00fchrung unter Aufsicht eines familiengef\u00fchrten Vorstands.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>4 Prozent \u2192 19 Prozent<\/span><\/strong><br><span>Mehrere operative Unternehmen, die \u00fcber eine Holdinggesellschaft gehalten werden.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>36 Prozent<\/span><\/strong><br><span>Die Befragten gehen davon aus, dass Familienmitglieder in den n\u00e4chsten zehn Jahren die meisten F\u00fchrungspositionen bekleiden werden.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>86 Prozent<\/span><\/strong><br><span>Unternehmen, die bereits Pilotprojekte mit KI durchf\u00fchren oder diese in gro\u00dfem Ma\u00dfstab einsetzen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>40 Prozent<\/span><\/strong><br><span>Unternehmen mit einer formellen KI-Governance.<\/span><\/p><p><em><span><a href=\"https:\/\/kpmg.com\/us\/en\/articles\/2026\/kpmg-2026-us-family-business-report.html\">Quelle: KPMG-Bericht \u00fcber US-Familienunternehmen 2026<\/a>, basierend auf einer Umfrage unter 109 US-amerikanischen Familienunternehmen im Rahmen der \u201eKPMG Global Family Business Survey 2026\u201c.<\/span><\/em><\/p><br>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Da professionelle Manager zunehmend die Leitung des Unternehmens \u00fcbernehmen, werden Familienunternehmer eine strengere Unternehmensf\u00fchrung, eine klarere Berichterstattung und strengere Kapitalentscheidungen 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