{"id":1039,"date":"2026-09-10T16:55:17","date_gmt":"2026-09-10T16:55:17","guid":{"rendered":"https:\/\/www.rotharia.com\/uncategorized\/private-equity-talent-is-moving-into-family-offices\/"},"modified":"2026-09-21T11:54:48","modified_gmt":"2026-09-21T11:54:48","slug":"fachkrafte-aus-dem-private-equity-bereich-wechseln-zu-family-offices","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rotharia.com\/de\/family-offices\/family-office-governance\/private-equity-talent-is-moving-into-family-offices\/","title":{"rendered":"Wann ein Family Office ein eigenes Private-Equity-Team aufbauen sollte"},"content":{"rendered":"<figure class=\"wp-block-image size-large\">\n<img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1200\" height=\"800\" src=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260910_fbdcfe.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-1038\" srcset=\"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260910_fbdcfe.png 1200w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260910_fbdcfe-300x200.png 300w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260910_fbdcfe-1024x683.png 1024w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260910_fbdcfe-768x512.png 768w, https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/rotharia_image_20260910_fbdcfe-18x12.png 18w\" sizes=\"auto, (max-width: 1200px) 100vw, 1200px\" \/>\n\n<\/figure>\n\n\n<style>body.single-post .cm-featured-image { display: none !important; }<\/style>\n\n<p class=\"isSelectedEnd\"><span>Private-Equity-Firmen \u00fcben nicht mehr denselben Sog auf junge Dealmaker aus. Family Offices werben mittlerweile Fachkr\u00e4fte an, die fr\u00fcher den \u00fcblichen Weg \u00fcber Private Equity eingeschlagen h\u00e4tten, und bieten ihnen einen fr\u00fcheren Zugang zu Carried Interest, direkten Kontakt zu den Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern sowie mehr Verantwortung bereits zu Beginn ihrer Karriere.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Zahl der Arbeitgeber selbst hat sich vervielfacht. Deloitte sch\u00e4tzt die Zahl der Single-Family-Offices weltweit im Jahr 2024 auf 8.030, gegen\u00fcber 6.130 im Jahr 2019, und prognostiziert f\u00fcr 2030 eine Zahl von 10.720. Immer mehr Family Offices konkurrieren mittlerweile um Fachkr\u00e4fte, die wissen, wie man private Transaktionen initiiert, bewertet und abwickelt.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Der Wettbewerb um Talente folgt dem Kapital. Schweiz <a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/de\/kategorie\/familienburos\/globale-trends-bei-family-offices\/\">Familienb\u00fcros<\/a> Im Jahr 2025 investierten sie 4 Prozent ihres Portfolios in direkte Private-Equity-Beteiligungen und weitere 6 Prozent in Private-Equity-Fonds. PwC stellte fest, dass Schweizer Family Offices im Jahr 2024 28 Prozent des von lokalen Start-ups eingeworbenen Kapitals bereitstellten und 18 Prozent des Transaktionsvolumens bei lokalen Private-Equity-Transaktionen ausmachten.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Familien, die in dieser Gr\u00f6\u00dfenordnung investieren, ben\u00f6tigen mehr als nur Mitarbeiter, die Bankmandate \u00fcberwachen und Berichte zusammenstellen. Direktinvestitionen erfordern Mitarbeiter, die Unternehmen ausfindig machen, das Management bewerten, Finanzmodelle erstellen, Konditionen aushandeln, die Due-Diligence-Pr\u00fcfung koordinieren und auch nach Abschluss der Transaktion weiterhin involviert bleiben. Ein aus dem Private-Equity-Bereich stammender Mitarbeiter bringt einen Gro\u00dfteil dieser Fachkenntnisse bereits am ersten Tag ins Family Office ein.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Familie braucht zun\u00e4chst einmal gen\u00fcgend Arbeit, um die Einstellung zu rechtfertigen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Eine Familie, die alle zwei oder drei Jahre eine Direkttransaktion abwickelt, hat bereits Zugang zu Rechtsanw\u00e4lten, Investmentbanken, Beratern, Branchenexperten und externen Managern, sobald sich eine Gelegenheit ergibt. Ein festes Investmentteam wandelt einen Gro\u00dfteil dieser variablen Kosten in Geh\u00e4lter, Boni und Infrastrukturkosten um, die auch zwischen den Transaktionen anfallen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>H\u00e4ufige Direktinvestitionen f\u00fchren zu anderen wirtschaftlichen Effekten. Eine Familie, die Dutzende von Investitionsm\u00f6glichkeiten pr\u00fcft, jedes Jahr mehrere Transaktionen durchf\u00fchrt oder wiederholt Mehrheitsbeteiligungen erwirbt, nutzt ihre Investitionskompetenzen das ganze Jahr \u00fcber. Die Mitarbeiter behalten das Wissen von einer Transaktion zur n\u00e4chsten, kn\u00fcpfen Branchenkontakte und dokumentieren, was nach der \u00dcbernahme funktioniert hat, anstatt f\u00fcr jedes Gesch\u00e4ft ein neues Beraterteam zusammenzustellen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>F\u00fchrungskr\u00e4fte treiben die Fixkosten in die H\u00f6he. Die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer europ\u00e4ischer Family Offices erhalten mittlerweile eine Gesamtverg\u00fctung von durchschnittlich fast 759.000 Euro. Hinzu kommen die Geh\u00e4lter, Boni und langfristigen Anreize f\u00fcr Investmentdirektoren, Mitarbeiter und Analysten \u2013 und das noch bevor die Familie die Kosten f\u00fcr Rechtsanw\u00e4lte, Wirtschaftspr\u00fcfer, Research-Anbieter, Datenplattformen, Reisekosten, Branchenexperten und externe Due-Diligence-Pr\u00fcfungen \u00fcbernimmt.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Eine Investitionsplattform mit einem Jahresvolumen von 2 Millionen CHF ben\u00f6tigt gen\u00fcgend wiederkehrende Aufgaben, um diese 2 Millionen CHF jedes Jahr zu rechtfertigen. Bei f\u00fcnf Transaktionen in einer aktiven Pipeline verteilen sich diese Kosten auf die Bereiche Akquise, Abwicklung und Portfoliobetreuung. Eine Akquisition alle zwei Jahre f\u00fchrt dazu, dass teure Kapazit\u00e4ten ungenutzt bleiben, und birgt ein weniger offensichtliches Risiko: Das Unternehmen hat Mitarbeiter eingestellt, deren berufliche Aufgabe darin besteht, Investitionsm\u00f6glichkeiten zu finden.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Private-Equity-Gesellschaften stehen genau unter diesem Druck. Sie beschaffen zugesagtes Kapital, besch\u00e4ftigen Investmentteams und arbeiten unter dem Druck eines festgelegten Investitionszeitraums. Ihr Gesch\u00e4ftsmodell h\u00e4ngt davon ab, dass sie das Kapital gewinnbringend einsetzen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>F\u00fcr Familien gibt es keine entsprechende Frist.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Analyse von PwC zu Family-Office-Transaktionen ergab, dass Private-Equity-Gesellschaften durchweg h\u00f6here Kapitalzufl\u00fcsse als -abfl\u00fcsse verzeichneten, w\u00e4hrend Family Offices mehr Spielraum behielten, Kapital zu halten und abzuwarten. Ein gro\u00dfes internes Transaktionsteam beginnt, diese Differenz zu verringern. Originatoren ben\u00f6tigen eine Pipeline. Anlageexperten ben\u00f6tigen Transaktionen, mit denen sie ihre Performance unter Beweis stellen k\u00f6nnen. Eine an das eingesetzte Kapital oder abgeschlossene Transaktionen gekoppelte Verg\u00fctung schafft einen weiteren Anreiz zum Investieren.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Familie steht dann vor einem ungew\u00f6hnlichen Problem hinsichtlich der Verg\u00fctung. Sie muss einen Experten entlohnen, der sechs Monate lang eine Transaktion analysiert und den Auftraggebern dann r\u00e4t, davon Abstand zu nehmen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ein abgelehnter Deal taucht in den Anlageergebnissen nie auf, doch die Vermeidung eines Fehlers in H\u00f6he von 100 Millionen CHF schafft mehr Wert als eine weitere Senkung der Geb\u00fchr eines externen Verm\u00f6gensverwalters um 20 Basispunkte. Familien, die interne Anlageteams aufbauen, ben\u00f6tigen daher Leistungskennzahlen, die Selektivit\u00e4t, Portfoliomanagement und Kapitalerhalt ber\u00fccksichtigen und nicht nur das Transaktionsvolumen.<\/span><\/p><h2><span>PE-Carry ist nicht f\u00fcr jede Familie geeignet<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Verg\u00fctung im Private-Equity-Bereich f\u00fchrt zu einem zweiten Problem, wenn Familien diese Praxis zusammen mit den Mitarbeitern einf\u00fchren.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Carry passt zu einem geschlossenen Fonds, da dieser Fonds einem wirtschaftlichen Ablauf folgt. Der Fondsmanager kauft einen Verm\u00f6genswert, h\u00e4lt ihn f\u00fcr einen festgelegten Zeitraum, verkauft ihn und sch\u00fcttet den Erl\u00f6s aus. Die Mitarbeiter sind an den realisierten Gewinnen gem\u00e4\u00df den bei Auflegung des Fonds festgelegten Regeln beteiligt.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Eine Familie h\u00e4lt Unternehmensanteile oft auf unterschiedliche Weise.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Nehmen wir ein Family Office, das 100 Millionen Schweizer Franken in ein Industrieunternehmen investiert. Sieben Jahre sp\u00e4ter hat das Unternehmen Dividenden ausgesch\u00fcttet und sein gesch\u00e4tzter Wert betr\u00e4gt nun 180 Millionen Schweizer Franken. Das Management erbringt weiterhin gute Leistungen, die Familie sch\u00e4tzt die Branche und es gibt keinen strategischen Grund f\u00fcr einen Verkauf.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ein Verg\u00fctungsmodell, das sich ausschlie\u00dflich auf realisierte Gewinne st\u00fctzt, l\u00e4sst das Investmentteam trotz siebenj\u00e4hriger Wertsch\u00f6pfung im Ungewissen. Die Auszahlung von Carry auf der Grundlage einer internen Bewertung von 180 Millionen CHF f\u00fchrt hingegen zu dem umgekehrten Problem: Die Mitarbeiter erhalten Bargeld f\u00fcr einen Gewinn, den kein externer K\u00e4ufer realisiert hat.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Langfristiges Eigentum erfordert daher eine eigene Anreizstruktur. Familien m\u00fcssen entscheiden, wie Dividenden in die Berechnung einflie\u00dfen, wie sie nicht ausgesch\u00fcttete Gewinne bewerten, was passiert, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verl\u00e4sst, wie sie Folgeinvestitionen behandeln und ob die Verg\u00fctung die Anlageperformance \u00fcber f\u00fcnf Jahre, zehn Jahre oder den gesamten Beteiligungszeitraum hinweg belohnt.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Antwort wirkt sich auch auf die Personalbeschaffung aus. Wer mit den traditionellen Gewinnbeteiligungsmodellen der Private-Equity-Branche rechnet, hat sich f\u00fcr eine ganz andere Art von Unternehmen entschieden, wenn die Familie beabsichtigt, ihre besten Unternehmen auf unbestimmte Zeit im Besitz zu behalten.<\/span><\/p><h2><span>Der Kauf des Unternehmens ist nur der erste Schritt<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Bei der Personalbeschaffung im Bereich Private Equity liegt der Fokus h\u00e4ufig auf den Referenzen im Transaktionsbereich: abgeschlossene Transaktionen, abgedeckte Branchen, erzielte Renditen und fr\u00fchere Arbeitgeber. Diese Kompetenzen sind vor und w\u00e4hrend einer \u00dcbernahme am wichtigsten.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Eine Haltedauer von f\u00fcnfzehn Jahren erfordert nach Abschluss noch etwas anderes.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Der Anlageexperte steht nun auf einer Stufe mit Fragen zur Zusammensetzung des Vorstands, zur Nachfolge in der Unternehmensf\u00fchrung, zu Investitionsausgaben, \u00dcbernahmen, Verschuldung, Dividenden, Anreizen f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte und zur Kapitalallokation innerhalb des operativen Unternehmens. Eine Familie, die ein Produktionsunternehmen mit der Absicht erwirbt, es \u00fcber mehrere Konjunkturzyklen hinweg zu halten, ben\u00f6tigt Fachleute, die sowohl die Rolle als Eigent\u00fcmer als auch Transaktionen verstehen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Gro\u00dfe Private-Equity-H\u00e4user verteilen diese Aufgaben auf Investitionsaussch\u00fcsse, operative Partner, Rechtsabteilungen, Branchenexperten und das Portfoliomanagement. Kleinere Family Offices \u00fcbertragen oft mehrere dieser Aufgaben an zwei oder drei leitende Mitarbeiter.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Diese Autonomie zieht erfahrene Fachkr\u00e4fte an. Au\u00dferdem verschafft sie jedem Einzelnen mehr Einfluss auf das Familienverm\u00f6gen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Unternehmensf\u00fchrung muss mit dem Team mitwachsen. Die Gesellschafter ben\u00f6tigen schriftliche Regeln, die die Genehmigung von Transaktionen, die Positionsgr\u00f6\u00dfe, den Einsatz von Fremdkapital, Nachschusskapital, Koinvestitionen, Interessenkonflikte, die Bewertung sowie die Umst\u00e4nde regeln, unter denen eine Investition einer externen Pr\u00fcfung unterzogen werden muss. Diese Regeln m\u00fcssen bereits vorhanden sein, bevor sich eine attraktive Gelegenheit ergibt, und nicht erst dann, wenn der Investmentdirektor auf eine Antwort zu einer laufenden Transaktion wartet.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Bei der Suche nach Family-Office-Partnern ist eine unabh\u00e4ngige Begutachtung besonders wertvoll. Unternehmer, Banken, Berater, Freunde, andere Familien und F\u00fchrungskr\u00e4fte aus operativen Unternehmen bieten den Auftraggebern jeweils eigene Chancen. Durch pers\u00f6nliche Kontakte gelangen mitunter Informationen ans Licht, die im Rahmen eines Auktionsverfahrens niemals zutage treten w\u00fcrden. Zudem werden dadurch einige der Filter umgangen, die institutionelle Investoren normalerweise anwenden, bevor eine Transaktion vor einen Anlageausschuss gelangt.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ein ehemaliger Private-Equity-Experte bringt seine Erfahrung im Bereich Due Diligence in das Family Office ein. Es muss aber noch jemand da sein, der den ehemaligen Private-Equity-Experten hinterfragt.<\/span><\/p><h2><span>Baue dort, wo die Familie einen Vorteil hat<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Nur wenige Family Offices ben\u00f6tigen f\u00fcr jede private Anlageklasse, die sie halten, ein eigenes internes Team. Die Portfolios umfassen bereits b\u00f6rsennotierte Wertpapiere, Anleihen, Private Equity, Immobilien, private Kredite, Hedgefonds und Anlagen in verschiedenen Regionen. W\u00fcrde man f\u00fcr jede Strategie ein eigenes Spezialistenteam aufbauen, w\u00fcrde sich das Family Office in einen Verm\u00f6gensverwalter mit nur einem einzigen Kunden verwandeln.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Eine Familie, die \u00fcber drei Generationen hinweg Erfahrungen in Schweizer und deutschen Industrieunternehmen gesammelt hat, verf\u00fcgt \u00fcber stichhaltigere wirtschaftliche Argumente f\u00fcr den Aufbau eines internen Teams f\u00fcr Investitionen im Fertigungsbereich. Bestehende Branchenkontakte verbessern die Beschaffung. Ehemalige F\u00fchrungskr\u00e4fte helfen bei der Beurteilung des Managements. Die Familie kennt sich mit Kapitalintensit\u00e4t, Lieferanten, Kunden und Branchenzyklen aus. Zudem verf\u00fcgt sie \u00fcber Erfahrungen, die auch nach Abschluss der Transaktion von Nutzen sind.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Der gleichzeitige Aufbau eines internen US-Venture-Capital-Teams, eines Desks f\u00fcr asiatische Wachstumskapitalinvestitionen und eines Gesch\u00e4ftsbereichs f\u00fcr Privatkredite ist nur dann sinnvoll, wenn die Familie \u00fcber vergleichbare Vorteile in diesen M\u00e4rkten verf\u00fcgt.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die Geschichte der Familie spielt im Anlageprozess nur dann eine Rolle, wenn sie zu einer besseren Entscheidung beitr\u00e4gt. Branchenkenntnisse, Fachwissen, operative Erfahrung und die Bereitschaft, an einem guten Unternehmen \u00fcber mehrere Konjunkturzyklen hinweg festzuhalten, verschaffen einem internen Team Ressourcen, \u00fcber die ein externer Fondsmanager nicht automatisch verf\u00fcgt.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ohne sie l\u00e4uft die Direktinvestition Gefahr, zu einem kostspieligen Versuch zu werden, den Fondsmanager aus der Geb\u00fchrenstruktur herauszunehmen und gleichzeitig einen Gro\u00dfteil seiner Organisation innerhalb des Family Office neu aufzubauen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Verwaltungsgeb\u00fchren bieten daher keinen vollst\u00e4ndigen Vergleich. Zu den internen Kosten z\u00e4hlen Geh\u00e4lter, Boni, langfristige Anreize, Rechtsberatung, Research-Systeme, Daten, Reisekosten, externe Due-Diligence-Pr\u00fcfungen und der Zeitaufwand der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung. Die Familie muss dann abw\u00e4gen, welchen Gegenwert sie f\u00fcr diese Ausgaben erh\u00e4lt.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Der Zugang zu Transaktionen ist nur ein Teil der Rendite. Eine bessere Auswahl hat ein gr\u00f6\u00dferes Gewicht. Das Gleiche gilt f\u00fcr strengere Konditionen, fundiertere Entscheidungen des Vorstands, n\u00fctzliches operatives Wissen und die F\u00e4higkeit, fr\u00fchzeitig einzugreifen, wenn eine Investition schiefgeht. Die Ablehnung eines \u00fcberteuerten Unternehmens muss in die Kalkulation einflie\u00dfen, auch wenn diese Entscheidung niemals einen IRR generiert.<\/span><\/p><h2><span>Der Vorteil eines Family Office besteht darin, dass man sich Zeit lassen kann<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><span>F\u00fcr viele Family Offices sind Direktinvestitionen l\u00e4ngst mehr als nur eine gelegentliche Aktivit\u00e4t. PwC verzeichnete im ersten Halbjahr 2025 eine Beteiligung von Family Offices an 69 Prozent der weltweiten Club-Deals, w\u00e4hrend die Datenbank des Unternehmens mittlerweile mehr als 20.000 Family Offices erfasst. Familienkapital ist zu einem festen Bestandteil der institutionellen Privatmarktlandschaft geworden.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Family Offices unterscheiden sich in einem wichtigen Punkt nach wie vor von Private-Equity-Fonds. Niemand hat externen LPs versprochen, dass die Familie einen Pool an zugesagtem Kapital innerhalb von f\u00fcnf Jahren einsetzen wird.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Ein Familienunternehmer kann 100 Millionen CHF in bar liegen lassen, wenn jede in Frage kommende Transaktion zu teuer erscheint. Er kann ein hervorragendes Unternehmen zwanzig Jahre lang behalten, wenn ein Verkauf keinen wirtschaftlichen Sinn ergibt. Er kann eine Transaktion aufgeben, nachdem er Geld f\u00fcr die Due Diligence ausgegeben hat, ohne erkl\u00e4ren zu m\u00fcssen, warum das zugesagte Kapital nicht eingesetzt wurde.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><span>Die interne Investitionsplattform macht sich bezahlt, wenn sie diese Entscheidungen verbessert, und nicht dadurch, dass sie die Anzahl der Transaktionen erh\u00f6ht.<\/span><\/p><p><span>Das st\u00e4rkste Family-Office-Team beweist seinen Wert daher nicht dadurch, dass es st\u00e4ndig besch\u00e4ftigt ist. Es liefert der Familie bessere Kaufargumente, sorgt nach dem Abschluss f\u00fcr eine bessere Eigentumslage und zeigt gen\u00fcgend Disziplin, um vom Gesch\u00e4ft zur\u00fcckzutreten, wenn die Zahlen nicht stimmen.<\/span><\/p><h2><br><\/h2><h2><span><br><\/span><\/h2><h2><span><br><\/span><\/h2><h2><span><br><\/span><\/h2><h2><span>Entscheidungshilfe f\u00fcr Family Offices<\/span><\/h2><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Erstelle intern, wenn sich die Arbeit wiederholt.<\/span><\/strong><span> Ein regelm\u00e4\u00dfiger Zustrom von Direktgesch\u00e4ften, Folgeinvestitionen und Auftr\u00e4gen von Portfoliounternehmen sorgt daf\u00fcr, dass die festangestellten Mitarbeiter ausreichend ausgelastet sind, um die Fixkosten zu rechtfertigen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Beginnen Sie mit den Vorteilen der Familie.<\/span><\/strong><span> Bauen Sie das Team in den Branchen, Regionen oder Transaktionsarten auf, in denen die Familie bereits \u00fcber Kenntnisse, Beziehungen oder operative Erfahrung verf\u00fcgt. Beziehen Sie Fachwissen aus anderen Bereichen weiterhin von externen Experten ein.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Legen Sie den Preis f\u00fcr die gesamte Plattform fest.<\/span><\/strong><span> Vergleichen Sie die Fondsgeb\u00fchren mit Geh\u00e4ltern, Boni, Carried Interest, Rechtskosten, Datenkosten, Reisekosten, Due-Diligence-Kosten und dem Zeitaufwand der Fondsmanager, anstatt die Verwaltungsgeb\u00fchren lediglich mit den Personalkosten zu vergleichen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Legen Sie vor der Akquise von Gesch\u00e4ften die Zust\u00e4ndigkeiten fest.<\/span><\/strong><span> Legen Sie Obergrenzen f\u00fcr einzelne Transaktionen, den Einsatz von Fremdkapital, Nachschusskapital, Interessenkonflikte und die Genehmigung von Investitionen fest, bevor Personalvermittler Mitarbeiter einstellen, deren Aufgabe es ist, Investitionsm\u00f6glichkeiten zu finden.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Gestalten Sie Anreize in Abh\u00e4ngigkeit von der Haltedauer.<\/span><\/strong><span> Ein Investor, der mit langfristigem Kapital investiert, ben\u00f6tigt eine Verg\u00fctung, die sich auszahlt, wenn ein guter Verm\u00f6genswert zehn oder f\u00fcnfzehn Jahre lang im Portfolio verbleibt.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Zahle daf\u00fcr, dass du Nein sagst.<\/span><\/strong><span> Transaktionsspezialisten schaffen Mehrwert sowohl dann, wenn sie Investitionen ablehnen, als auch dann, wenn sie diese abschlie\u00dfen. Volumenabh\u00e4ngige Anreize untergraben einen der gr\u00f6\u00dften Vorteile des Family Office: die M\u00f6glichkeit, Kapital ungenutzt zu lassen.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Trenne das Aushandeln von Gesch\u00e4ften vom Eigentum.<\/span><\/strong><span> Familien, die beabsichtigen, Unternehmen \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum zu halten, ben\u00f6tigen neben Transaktionskompetenz auch Fachwissen in den Bereichen Portfoliomanagement und Betriebsf\u00fchrung.<\/span><\/p><p class=\"isSelectedEnd\"><strong><span>Setzen Sie externe Manager dort ein, wo sie einen Vorteil bieten.<\/span><\/strong><span> Um eine interne Kompetenz aufzubauen, muss man nicht alle aufbauen.<\/span><\/p><p><span>Die entscheidende Frage bei der Einstellung ist nicht, ob ein ehemaliger Private-Equity-Experte in einem Family Office gut zur Geltung kommt. Es geht vielmehr darum, ob die Familie \u00fcber gen\u00fcgend wiederholbare Anlageaktivit\u00e4ten, gen\u00fcgend echte Wettbewerbsvorteile und gen\u00fcgend Governance verf\u00fcgt, um diesen Experten innerhalb des Family Office wertvoller zu machen als die gleichen Kompetenzen, die von au\u00dfen eingekauft werden.<\/span><\/p>&nbsp;<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width, initial-scale=1.0\">\n    <title>Fachkr\u00e4fte aus dem Private-Equity-Bereich wechseln zu Family Offices<\/title>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Family Offices stellen Private-Equity-Experten ein, um Teams f\u00fcr Direktinvestitionen aufzubauen, doch dieses Modell funktioniert nur, wenn das Transaktionsvolumen, die Unternehmensf\u00fchrung und die Anreize die laufenden Kosten rechtfertigen.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":1103,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"colormag_page_container_layout":"default_layout","colormag_page_sidebar_layout":"default_layout","footnotes":""},"categories":[11],"tags":[],"class_list":["post-1039","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-family-office-governance"],"magazineBlocksPostFeaturedMedia":{"thumbnail":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-150x150.png","medium":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-300x200.png","medium_large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-768x512.png","large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-1024x683.png","1536x1536":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53.png","2048x2048":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53.png","trp-custom-language-flag":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-18x12.png","colormag-highlighted-post":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-392x272.png","colormag-featured-post-medium":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-390x205.png","colormag-featured-post-small":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-130x90.png","colormag-featured-image":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-800x445.png","colormag-default-news":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-150x150.png","colormag-featured-image-large":"https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-1400x600.png"},"magazineBlocksPostAuthor":{"name":"William","avatar":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/82207cc30d613dea4e5fc4ce5dad6b48bc98e8cde6e3910b0adcb2b12199eab1?s=96&d=mm&r=g"},"magazineBlocksPostCommentsNumber":false,"magazineBlocksPostExcerpt":"Family offices are hiring private-equity professionals to build direct-investment teams, but the model only works when deal flow, governance and incentives justify the permanent cost.","magazineBlocksPostCategories":["Family Office Governance"],"magazineBlocksPostViewCount":1008,"magazineBlocksPostReadTime":10,"magazine_blocks_featured_image_url":{"full":["https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53.png",1536,1024,false],"medium":["https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-300x200.png",300,200,true],"thumbnail":["https:\/\/www.rotharia.com\/wp-content\/uploads\/2026\/09\/ChatGPT-Image-21.-9.-2026-13_53_53-150x150.png",150,150,true]},"magazine_blocks_author":{"display_name":"William","author_link":"https:\/\/www.rotharia.com\/de\/author\/william\/"},"magazine_blocks_comment":0,"magazine_blocks_author_image":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/82207cc30d613dea4e5fc4ce5dad6b48bc98e8cde6e3910b0adcb2b12199eab1?s=96&d=mm&r=g","magazine_blocks_category":"<a href=\"https:\/\/www.rotharia.com\/de\/category\/family-offices\/family-office-governance\/\">Family Office Governance<\/a>","videoUrl":"","yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.6 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>Private Equity Talent Is Moving Into Family Offices<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"As private equity talent migrates to family offices, a shift is observed in investment strategies and operational structures. 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